Шесть советов, которые помогут спокойно обсуждать сложные темы | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Шесть советов, которые помогут спокойно обсуждать сложные темы

Джозеф Гренни
Шесть советов, которые помогут спокойно обсуждать сложные темы
Фото: Andy Sacks/Getty Images

Вероятно, вы не удивитесь, услышав, что сегодня люди не решаются высказывать на работе свое мнение, и это заметнее, чем еще несколько лет назад. Лично я не был поражен, когда исследование с участием более 1,4 тыс. человек, проводившееся нашей компанией, подтвердило это предположение. В конце концов, мы живем в одном из самых подвижных социальных ландшафтов нашего времени. Но хотя результаты исследования и не удивили меня, меня поразил масштаб страха. У девяти из 10 респондентов не однажды за последние полтора года возникали моменты, когда они не ощущали эмоциональной или физической безопасности, чтобы высказать свои мысли. А 39% сообщили, что чувствуют себя незащищенными ежедневно или еженедельно. Всего 7% опрошенных сообщили, что, как обычно, уверены в себе в любой социальной ситуации.

Темы, которые люди больше всего опасались затрагивать, опять-таки не стали сюрпризом: больше всего их пугали политические или социальные вопросы (74%) и вопросы, связанные с COVID-19 (70%).

Но, к счастью, цель исследования состояла не в том, чтобы подтвердить то, что и так ясно. Она заключалась в изучении немного менее очевидной гипотезы: мы хотели выяснить, не возникает ли наша повышенная тревога из-за нас самих, а не в результате влияния текущих условий.

Когда мы говорим о вещах, рискованных с эмоциональной и политической точки зрения, мы видим собеседника в более негативном свете. Мы рассказываем самим себе истории, где изображаем себя добродетельными жертвами, а другую сторону — злодеями. Такой нарратив вызывает в нас отвращение и страх, которые мы привносим в разговор. Эти эмоции провоцируют дальнейший конфликт и создают порочный круг, усиливающий сделанные нами выводы и подпитывающий наши отрицательные чувства.

В своем исследовании мы опирались на давно известную в области психологии концепцию под названием «Шкала наименее предпочитаемого сотрудника», позволяющую выяснить, кто оценивает других более строго. Разработавший эту шкалу психолог, эксперт в области бизнеса и управления Фред Фидлер обнаружил, что можно выявить лидеров, с которыми трудно ладить: нужно попросить их описать с помощью ряда критериев человека, с которым, на их взгляд, трудно находить общий язык. Часто оказывалось, что тех, кто судит о людях более строго, меньше волнуют люди и больше — работа.

Сначала мы попросили участников описать уровень страха в момент общения в какой-то недавней ситуации. Затем — оценить человека, с которым они столкнулись, по 11 личностным характеристикам. Например, был ли этот человек скорее добрым или недобрым, моральным или аморальным, рациональным или иррациональным? Некоторые характеристики не имели отношения к страху (например, искренний или неискренний, умный или глупый), но использовались, чтобы проверить, не судит ли кто-то о другом человеке слишком строго во всех отношениях. Далее мы сравнили уровни страха тех людей, кто оценивал других более деликатно, с теми, кто отрицательно оценивал их по всем пунктам. Мы использовали метод пошаговой регрессии, чтобы подсчитать, в какой степени испытываемый страх может объясняться такими более жесткими трактовками — в противоположность реальному риску высказывания своего мнения.

Какими оказались результаты? Те, кто более эмоционально рассказывал о своих разговорах с коллегами, в три раза чаще испытывали страх, и им в 3,5 раза чаще не хватало уверенности, чтобы высказать свое мнение.

Степень влияния таких историй на нашу уверенность и способность высказываться поражает, но выглядит логично. Если я скажу себе, что вы невежественный, подлый негодяй, то с большей вероятностью буду думать, что вы отомстите мне (или сделаете что-то еще более ужасное), если я не соглашусь с вами. (Конечно, я не отрицаю, что, высказывая свое мнение, вы можете рисковать, особенно если не соглашаетесь с начальником. Но в этом исследовании речь идет об обмене мнениями с коллегами одного уровня.)

Мы также провели тщательный анализ данных, чтобы понять, были ли среди респондентов те, кто столкнулся с аналогичными проблемами коммуникаций с не менее раздражительными коллегами, но чувствовал себя более уверенно и меньше опасался высказать свое мнение. В их ответах мы обнаружили ряд тактик, которыми может воспользоваться любой из нас, чтобы снизить эмоциональность собственного восприятия и более эффективно вступить в разговор, даже если он касается сложных тем.

Сделайте ситуацию безопасной

Эту тактику использовали 76% респондентов, которые чувствовали себя достаточно уверенно, чтобы говорить. Когда страсти накаляются, убедите других в своем уважении и укажите на общие ценности.

советуем прочитать

Об авторе

Джозеф Гренни (Joseph Grenny) — автор бестселлера The New York Times «Crucial Conversations», один из основателей компании VitalSmarts, предлагающей обучающие курсы в области коммуникаций, эффективности и лидерства.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Кто герой?
Алексей Каптерев,  Андрей Скворцов
Вредные советчики: почему люди не хотят делиться мнением, если оно не единственное
Дженнифер Логг,  Лесли Джон,  Франческа Джино,  Хейли Бланден,  Элисон Вуд Брукс
Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна
Дональд Уосс,  Уильям Онкен-младший