Почему мы любим оценивать и не умеем развивать | Harvard Business Review Russia
Профессиональный и личностный рост

Почему мы любим оценивать и не умеем развивать

Алексей Улановский
Почему мы любим оценивать и не умеем развивать
Фото: Martin Reisch / Unsplash

Вы получали когда-нибудь корпоративную обратную связь по методу 360 градусов? Вспомните свои ощущения. Ожидали ли вы ее с азартом и любопытством? Воспринимали ли ее как элемент познания и развития себя? Я не раз наблюдал, как люди получают на руки свои отчеты: в международных программах обучения их часто выдают в первый день модуля, чтобы участники могли на следующий день обсудить свои оценки в мини-группах. К сожалению, я редко видел горящие глаза людей в момент, когда они раскрывают свои конверты. Настороженность, озадаченность, тревогу — что угодно, кроме азарта и интереса, которые являются лучшими спутниками научения.

Что не так с нашими оценками и программами развития

Почему так происходит? На мой взгляд, потому что методы сбора обратной связи и ассесмента в организациях из благой идеи в какой-то момент превратились в элемент навязанного насилия. Для этого есть несколько причин.

1. Отсутствие контрактования. Люди в большинстве случаев не являются инициаторами сбора обратной связи о себе и не контрактуются на нее, не имеют запроса. По этим причинам обратная связь часто встречает естественное сопротивление и психологические защиты: отрицание, самооправдание, быстрое забывание. Это наши естественные реакции, охраняющие наши Я-концепции от диссонантной информации о себе. Если же защиты и личностные ресурсы человека в данный момент ослаблены (из-за череды неудач или же того, что в психоанализе называют «хрупкостью эго»), мы скорее загоним человека глубже в беспомощность, чем поможем что-то понять про себя и измениться. Наша идея о том, что для коллеги это будет «волшебный пинок» — из разряда садистических убеждений.

2. Брошенность. Люди знают, что останутся с этой обратной связью в конечном счете один на один. Реальных действий или помощи со стороны организации обычно не следует. Немногие российские компании позволяют себе сессии индивидуальной обратной связи для сотрудников и руководителей. Еще меньше — кастомизированного сопровождения, обучения, развития. Традиционным выбором остается коллективный тренинг по какой-то общей теме (коммуникация, переговоры и пр.) — спустя время и без отсылки к опросу. И, конечно, занесение в табличку ИПР (индивидуальных планов развития) «зон развития», о которых и сам сотрудник, и HR счастливо забудут сразу после заполнения.

3. Недостаточность контекста. Оценка зачастую оказывается неопределенной, обобщенной и внеконтекстной. Она часто не дает человеку понимания, на основании каких эпизодов оценщик проставил такие баллы. Не спасает порой и графа комментариев. Я помню случай, как женщина-руководитель была крайне озадачена репликой своего руководителя: «Что он имеет ввиду под “быть более креативной”? Что еще я должна делать?». Две такие разные дисциплины, как организационная психология и семейная терапия пар, говорят нам об одном: обратная связь должна быть предельно ситуативной и поведенческой. Она не должна претендовать на знание гипотетических больших черт личности («неорганизованный», «некреативная» и т. п.). Лучше рекомендовать менеджеру «предлагать на совещаниях больше своих идей», чем «быть более креативной».

4. Воспитательный разговор. Разговор с HR, руководителем, а иногда и внешними экспертами-оценщиками на основе метода 360 градусов или опросников (performance talk или performance appraisals) — не просто не снимает всего перечисленного, но и зачастую добавляет стигматизации. Этот разговор у нас быстро сваливается в знакомую обеим сторонам со школьных пор «воспитательную беседу», где одна сторона демонстрирует свою безупречность и указывает на чужие недостатки, а другая повинуется и признает свои ошибки. Все это имеет далекое отношение к идее развития — чем по замыслу это должно быть.

Бегство от развития в организациях

Достаточно ли быть «хорошим зеркалом»? Представьте себе спортсмена, который регулярно получает замеры и комментарии о своем выступлении от своих тренеров, но не может рассчитывать на их помощь и подсказки в подготовке к соревнованиям. Они являются отличными «зеркалами» и справедливыми критиками, но оставляют его наедине с собой, когда наступает время для корректировки ошибок в технике. В этом явно чего-то не хватает, не так ли? Не хватает главного: совместной работы с этими людьми по улучшению выступления, частью которой замеры и являются. Быть «зеркалом» для другого (команды, коллеги, близких) — важно, так мы познаем себя. Проблема в том, что зачастую мы не делаем или не хотим делать следующий шаг: не стремимся человеку искренне помочь, не стремимся дать что-то помимо своих оценок и наблюдений.

Языки черт личности и поведения. Мы оптимистично надеемся, что обратная связь сама по себе повлияет на то, как сотрудники мыслят и действуют. Мы даже ждем, что они смогут что-то поделать со своими личностными чертами — например, с экстраверсией/интроверсией или любознательностью. Иначе зачем мы из года в год используем Hogan, Big5, MBTI и возвращаем людям отчеты с их чертами? Это при том, что вся история психологии черт нам недвусмысленно намекает: черты (например, «большая пятерка», или Big5) не меняются существенно в течение жизни. И определенно они не корректируются часовым общением с сертифицированным оценщиком. Зачем же мы говорим с сотрудниками об их «личностных чертах» — не на самом «трансформирующем» языке обратной связи? Разве не было бы действеннее и экологичнее говорить об их конкретных решениях и действиях — о том, что находится в пределах их влияния?

Совершенство наблюдателя. В позиции наблюдателя, оценщика, рекрутера и даже «теневого коуча-наблюдателя» (shadow coach) есть свое искушение. Наблюдая за другими, говоря о чужих ошибках, конфликтах, эмоциях, недостатках, мы как будто на время избавляемся от своих. Мы чувствуем облегчение, а иногда и превосходство. Думаю, для тех, кто профессионально занимается оценкой, это может быть неосознанным драйвером. Впервые я задумался об этом десять лет назад, читая курс по методам наблюдения в университете и организуя полевые форматы наблюдений за людьми. Тогда я обратил внимание на то, как легко и я сам, и студенты, которые оказываются в роли наблюдателей, готовы соскользнуть в эту позицию «совершенства» по сравнению с «несовершенными» испытуемыми. Позже я это замечал на ассесмент-центрах в организациях.

Диаграммы как дымовая завеса. Я полагаю, что стандартизованные и автоматизированные отчеты по оценке сыграли с нами злую шутку. Нам так полюбились красивые графические модели, профили, графики и количественные показатели в отчетах по оценке, что мы забыли про их конечный смысл и назначение — изменение поведения сотрудников. Форма вытеснила содержание. Цифры и шкалы создали вокруг корпоративного ассесмента флер научного подхода к персоналу, так недостающий в этой веками остававшейся неуловимой области личностного и лидерского развития человека. В конце концов, специалист, отвечающий за развитие в организации, в отличие от коллег из отделов продаж и производства, зачастую не имеет ничего более вещественного, что можно было бы презентовать для высшего менеджмента как измеряемый результат работы. Цифры и графики часто — это наша форма защиты от бессилия в отношении изменений поведения людей.

Обратная связь как отреагирование. На мой взгляд, метод 360 градусов и другие процедуры «предоставления обратной связи» в организациях часто выступают легитимизированной формой отреагирования аффекта. К сожалению, чаще негативного — недовольства, раздражения, обиды, чем позитивного (например, практик благодарности и признания). «У меня для тебя есть обратная связь» в корпоративной среде нередко означает: «Я хочу избавиться от того, что не могу больше держать в себе». Метод 360 градусов позволяет отреагировать свое недовольство анонимно и бесконфликтно (хотя хорошо известны случаи, когда люди начинают подозревать коллег в оценках и комментариях, что отягощает отношения). И крайне редко за этим стоит то, что было заложено в красивом техническом понятии «обратной связи», пришедшем к нам из кибернетики: возврат извне системе недостающей информации о себе, которая поможет ей скорректировать и улучшить поведение в будущем.

Коммуникационный разрыв между оценщиками и тренерами

Еще один ракурс обсуждаемой темы — отношения между ответственными за оценку и развитие в организации. В большинстве компаний принята практика, когда один провайдер (или внутренний агент) проводит ассесмент сотрудников, а другой — приглашается их развивать. Эта модель снимает зависимость компаний от одного провайдера или метода, но содержит свои «подводные камни».

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Кто там шагает левой?
Литвинов Дмитрий