Лидерство / Лидеры

Главный по счастью: чем придется заниматься CEO через 5-10 лет

Главный по счастью: чем придется заниматься CEO через 5-10 лет

4 июля 2018|Роман Тышковский

Чтобы оставаться востребованным через 5-10 лет, топ-менеджерам понадобится освоить новые компетенции, а компаниям ввести целый ряд новых позиций на уровне СЕО и топ-менеджмента. Действовать придется в условиях неопределенности, непрерывных изменений и тотальной цифровизации. При этом менеджмент лишится привычных рычагов управления, многие методы потеряют эффективность. Чем же их предстоит заменить?

Действовать в неизвестности

О будущем и его технологиях говорят каждый день, но от этого оно не становится более определенным. Огромный выбор технологий и скорость, с которой они сменяют друг друга, не позволяет давать более или менее точные прогнозы даже на среднесрочную перспективу. К примеру, финансы и банковская система, которые всегда были довольно предсказуемыми, могут полностью измениться из-за появления блокчейна и криптовалют. Но одни страны развивают эти технологии, а другие запрещают. Невозможно заранее предугадать, какая из концепций выиграет и как именно блокчейн повлияет на государственные и частные финансы. К примеру, в Deutsche Bank могут сократить десятки тысяч рабочих мест на фоне внедрения новых технологий, намекал в ноябре главный исполнительный директор банка Джон Крайан. А Сбербанк уже стал одной из крупнейших ИТ-компаний в России, если судить по количеству работающих в его структурах программистов и ИТ-специалистов.

То же самое происходит на рынке «зеленой» энергетики. Понятно, что использование возобновляемых источников будет набирать обороты. Так, Калифорния уже к 2020 году планирует до 50% своей электроэнергии получать из возобновляемых источников. Но порой экологичные технологии соперничают между собой даже внутри одного региона. И какое направление получит основную поддержку — солнце, ветер или биотопливо — иногда очень сложно предсказать. На этом пути мы увидим как «единорогов», так и множество обманутых инвесторских надежд.

Подобные развилки есть почти в каждой сфере бизнеса. И почти нет шансов заранее предугадать, какая из технологий выстрелит и перевернет ваш сегмент рынка.

В этих условиях топ-менеджеру стоит вспомнить Сократа и признать: «Я знаю, что ничего не знаю». То есть нужно не пытаться бесконечно устранять неопределенность, а учиться в ней жить, работать и спокойно управлять компанией. Раньше такой навык был востребован по большей части в кризисных ситуациях. Теперь он становится жизненно необходим в штатном режиме.

Хорошая новость: способность эффективно действовать в условиях повышенной неопределенности можно развить почти так же, как качают пресс в фитнес-клубе. Если вы долго принимаете решения, анализируя все факторы, попытайтесь изменить механику и определиться без промедлений. Начинать, разумеется, лучше с незначительных проблем и ситуаций. Полезно поработать с коучем на тему собственных страхов. И главное: необходимо постоянно учиться и впитывать новые знания, не давая своему мозгу привыкнуть к типовым моделям принятия решений.

Профессионально разрушать

Молниеносные изменения технологий и рынка, которые делают будущее неопределенным, также заставляют компании постоянно трансформироваться. Сегодня нельзя разработать стратегию развития на пять лет и исполнять ее, не оглядываясь на обстановку. Вместо этого придется непрерывно пробовать, оценивать текущую эффективность, корректировать не только свое поведение на рынке, но и саму компанию.

Чтобы направлять и координировать такую постоянную трансформацию, топ-менеджеру необходимы в том числе навыки agile-мышления, один из главных принципов которого — быть подвижным в подвижной среде.

Многие компании уже ввели специальную должность для управления изменениями — Chief Transformation Officer. Основные задачи этого топ-менеджера связаны не столько с внедрением конкретной технологии, сколько с необходимостью постоянно менять процессы и функции в соответствии с тем, как они меняются в мире. Например, один из крупнейших издателей планеты Time Inc. решил открыть эту должность в связи с попытками изменить позиционирование и компенсировать падение доходов от печатной рекламы за счет цифровых площадок.

Роль изменений в жизни компаний возрастает настолько, что ими нужно не просто руководить, а непрерывно к ним подталкивать, то есть отслеживать внешние и внутренние сигналы и преобразовывать их в необходимые изменения. Соответствующая позиция может называться по-разному — к примеру, менеджер по мечте (Chief Dream Officer) или даже по разрушению (Chief Disruptor Officer). Но суть останется той же: это человек, который должен непрерывно двигать компанию к изменениям, а значит — разрушать устоявшийся порядок.

Попытки ввести подобную должность предпринимались давно. В 1994 году в First Virtual Holdings появилась позиция Chief Visionary Officer — по сути, «главный мечтатель». Им стал сооснователь компании Эйнар Стефферуд. Но если раньше такой опыт был точечным, а набор необходимых компетенций для должности очень приблизительным, то сейчас появляются профессиональные мечтатели (или разрушители). Навыкам подталкивать и внедрять изменения сегодня учат в Singularity University. Вероятно, вскоре похожие программы запустят и ведущие бизнес-вузы.

Внедрять и структурировать «цифру»

Большинство нынешних и будущих изменений в компаниях связаны с цифровизацией бизнес-процессов и продуктов. Пока за нее отвечают в основном digital-директора, иногда — подразделения ИТ.

Однако области диджитал и ИТ настолько усложняются и расширяются, что неизбежно распадутся на более узкие направления. С высокой вероятностью появятся свои топ-менеджеры по виртуальной реальности, которая в ближайшие 10 лет серьезно изменит жизнь корпораций в самых разных аспектах. Так, некоторые девелоперы уже сегодня показывают клиенту вид из будущей квартиры на город и дают возможность прогуляться по закрытому двору. Производственные и технологические компании успешно проектируют продукты и устройства и моделируют их работу с помощью VR. И это только первые звонки: VR будет проникать во все бизнесы вне зависимости от их специализации, а для ее интеграции в бизнес-процессы появятся компетентные Chief Virtual Officer.

Параллельно из ИТ-направления все больше выделяется обработка данных. За последние несколько лет мир собрал феноменальное количество информации, ее необходимо как-то анализировать, трансформировать и использовать. Для рынка позиция CDO — Chief Data Officer — уже не новая. Пока она присутствует в основном в технологических, финансовых или телекоммуникационных компаниях вроде Сбербанка, МТС или IBM. Однако вскоре такие позиции появятся практически в каждом крупном бизнесе наряду с CFO или СIO. Запрос ближайших пяти лет — руководители, способные построить работу с большими данными в компаниях, которые до этого не считали себя технологическими. Требования к ним будут достаточно жесткие: сильные математические навыки и опыт участия в нескольких аналогичных проектах.

Пионерами во внедрении новых «цифровых» должностей могут стать и digital-агентства. Тем более что они становятся все более востребованы. Как показал опрос более 50 российских digital-агентств, с августа 2016 года по март 2017-го число крупных тендеров на digital-услуги увеличилось более чем вдвое.

Впрочем, заниматься «цифрой» придется не только профильным СЕО или агентствам. Постепенно функция цифровизации распространится на каждого менеджера — как когда-то произошло, например, с финансами. Сегодня любой управленец должен владеть финансовыми знаниями, а свой бюджет готовит каждое подразделение и отдел, в то время как профильный департамент только выступает центром экспертизы и контроля.

Управлять, не управляя

Новые запросы к компании и топ-менеджменту предъявляет не только внешняя, но и внутренняя среда. Будущее лишает управленцев привычных рычагов и ставит перед ними новые требования.

Когда в послевоенные годы люди нуждались в хлебе, работа была для них вопросом выживания. Теперь у большинства из них есть выбор. По данным McKinsey, до трети экономически активного населения в мире состоит в независимых трудовых отношениях. Американский бизнес в прошлом создавал 3 млн новых рабочих мест в год, теперь — только 2 млн. Однако новой работы не стало меньше, просто выросла роль аутсорса и других альтернативных форм сотрудничества.

Работники, имеющие выбор и возможность сбежать на вольные хлеба, ожидают от работодателя не просто рабочего места со стабильным окладом. Они становятся клиентами компании, покупая за свое время и силы услугу по самореализации, повышению качества работы и жизни. И при прочих равных идут туда, где к их мнению прислушиваются.

Компании, в свою очередь, все больше отказываются от жесткой вертикали, где все решения принимаются наверху, и тяготеют к горизонтальным схемам управления. Исследование Deloitte показало, что традиционную модель руководства «сверху вниз» имеют только 38% компаний из 7 тыс. изученных.

В компании с горизонтальным или матричным управлением нельзя сказать «я прав, потому что я главный» или «сделай, как я говорю, иначе уволю». Фактически нужно руководить не сотрудниками, а людьми, выполняющими работу, то есть управлять, не управляя, больше вовлекать, чем руководить.

Способность услышать работников, правильно вовлечь их в процесс и совместить их запрос с нуждами компании станет одним из важнейших преимуществ в конкурентной борьбе в ближайшие годы. Эффективность работы любого станка может меняться на десятки процентов в зависимости от настроек и условий. Разумеется, люди не станки, но «тонкая настройка» и правильные условия работы нужны им не меньше. В идеале сотрудник должен быть счастлив в компании — это повышает его производительность как минимум на четверть.

Директоров по счастью наняли десятки крупных компаний — например, Google и Zappos. Пока практики работы и инструменты в этой сфере только формируются, но те компании, которым удастся осчастливить персонал, смогут экономить на приеме новых сотрудников, удерживать таланты и внедрять технологии, которые приносят с собой лучшие специалисты.

Еще один важный запрос к управленцам — на красоту, причем исходит он в равной степени от сотрудников и клиентов. Дизайн играет все большую роль на всех этапах коммуникации бренда. Важно, как выглядит рабочее пространство, продукты и даже документы компании. Поэтому функция арт-директора расширяется и эволюционирует, превращаясь в позицию Chief Design Officer, который отвечает за всю корпоративную визуальную культуру. Первый Chief Design Officer в Apple Джони Айв совмещает эту должность с постом вице-президента и участвует в разработке всех продуктов и нового офиса компании.

Однако главным идеологом и проводником перемен и новаций в корпоративной среде по-прежнему остается СЕО. Именно ему предстоит определять и градус трансформации, и баланс между эффективностью компании и счастьем персонала. Все это потребует от руководителей будущего новых навыков и немалых усилий. Те, кто решат сохранять статус-кво, конечно же, не лишатся работы в одночасье, но вряд ли смогут чувствовать себя уверенно во главе компании уже через несколько лет.

Об авторе. Роман Тышковский — управляющий партнер московского офиса Odgers Berndtson.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/774591

2018-07-04T12:03:14.395+03:00

Thu, 05 Jul 2018 12:41:55 GMT

Главный по счастью: чем придется заниматься CEO через 5-10 лет

Чем руководители заменят методы управления, которые теряют эффективность

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/55/w0sit/original-15i1.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия