«Наша стратегия — муравьи против жука»

«Наша стратегия — муравьи против жука»
30 апреля 2019| Марина Иванющенкова Юлия Фуколова

Андрей Бесхмельницкий — знаковая фигура для российского бизнеса. В начале 2000-х он с партнерами создал компанию «Юнимилк», которая стала одним из крупнейших игроков на молочном рынке. И разработала такие известные бренды, как «Простоквашино», «Тема», «Био Баланс» и другие. В 2010 году бизнес «Юнимилка» перешел под контроль Danone. Бесхмельницкий, продав большую часть своих акций, уехал из России. На базе двух заводов, купленных в Латвии, он начал строить молочный холдинг Food Union. Значительную часть продукции компания поставляла в Россию, однако контрсанкции, введенные в 2014 году, заставили Food Union переключиться на европейский рынок. Бесхмельницкий приобрел несколько предприятий в Эстонии, Дании, Норвегии и других странах, и сегодня его холдинг — один из крупнейших производителей мороженого в ЕС.

Недавно Food Union вышла в Китай. Решение во многом рискованное — в этой стране иностранцам сложно договариваться с партнерами и искать подход к потребителям. Тем не менее Бесхмельницкий привлек инвесторов — фонды PAG и Meridian Capital вложили в компанию €214 млн — и за два года построил в Китае с нуля два молочных завода. Сейчас предприниматель живет в Гонконге и руководит компанией, активы которой расположены в девяти странах. Последние несколько лет он не общался с прессой, и в России о его новых проектах почти ничего не было известно. В интервью Harvard Business Review Россия Андрей Бесхмельницкий впервые рассказал, чему он научился в Европе и Китае, как собирается зарабатывать на «Смешариках» и зачем его компании «социальные мамы».

«НАМ КАЗАЛОСЬ, ЧТО МЫ ПРИДЕМ И ОБЫГРАЕМ ВСЕХ ЛЕВОЙ НОГОЙ»

После продажи «Юнимилка» вы уехали из России. Сейчас вы следите за российскими новостями?

Я не уехал, а в деловой командировке. За новостями пытаюсь следить, но сейчас, в основном, я работаю в Китае, там время отличается от московского на 5 часов. Когда у нас вечер, в России еще середина дня, новостей пока нет. Утром встаешь — суета, дела, перелеты… И вчерашние новости уже не так остры и актуальны. Из российского, да и европейского потока новостей из-за разницы во времени выпадаешь очень сильно. Не получается даже смотреть европейский футбол.

Но связь с Россией я не прервал. Я занимался «Юнимилком» 10 лет и горжусь, что мы во многом изменили структуру питания миллионов российских потребителей. В детстве, например, меня мама кормила по утрам картошкой с сосисками, а теперь люди завтракают молочными продуктами. Открывая холодильник, вы видите, например, «Простоквашино». Или «Сарафаново» — вы знаете этот бренд?

Да. Вы имеете к нему отношение?

Мои бывшие коллеги по «Юнимилку» сделали этот проект для X5 Retail Group (марку производят на Несвижском заводе детского питания в Беларуси — прим. ред.). Недавно я присоединился к ним. «Сарафаново» — это новый уровень кооперации между заводом и ритейлером, бренд принадлежит и производителю, и розничному партнеру.

Food Union владеет «Хладокомбинатом №1» в Санкт-Петербурге. Планируете еще покупать активы в России?

Пока такой цели нет. Возможно, что-нибудь построим с нуля.

А в Danone вы присутствуете в качестве акционера или члена совета директоров?

Я не имею никакого отношения к Danone с 2016 года. Моя «юнимилковская» история делится на четыре части: создание компании, ее развитие, объединение с Danone, выход из бизнеса. Когда появилось СП «Danone — Юнимилк», я и мои партнеры предполагали, что будем долго связаны с этой компанией. В СП у нас была миноритарная доля, достаточная для участия в стратегическом управлении. Мы рассчитывали, что наши знания и опыт будут востребованы, но, к сожалению, это оказалось не так. Мне, напри­­мер­­, было сложно влиять на жизнь компании, а оставаться «спящим инвестором» не в моем характере.

Считается, что западные компании приносят в Россию правильные технологии.

Конечно, трансфер знаний, технологий, лучших практик — это важнейшее преимущество крупной международной компании. Можно не изобретать велосипед и применить уже проверенные решения. Но в то же время очень важен контекст, специфика страны и отрасли, особенно в условиях быстрых изменений. Россия — огромная страна с региональными особенностями, сложной логистикой. Чтобы просто объехать 80+ регионов, нужно несколько лет. Если ты не знаешь в деталях, что происходит в стране, то оказываешься в слабой позиции. Поэтому нужно обязательно иметь сильную местную команду управленцев.

Сколько вы получили от продажи своего пакета акций «Юнимилка»? В прессе фигурировал очень большой разброс — от €120 млн до €460 млн.

Я никогда не комментировал коммерческие условия нашей сделки с Danone. Суммы было достаточно, чтобы начать с партнерами новый проект.

Продав «Юнимилк», вы купили предприятия в молочной отрасли. Вы не думали, что будет скучно заниматься тем же, что и предыдущие десять лет?

Бывают серийные предприниматели и бывают эксперты в относительно узких областях. Я однозначно предприниматель, но не настолько самоуверенный, чтобы делать что-то в новой для себя сфере. Думаю, самое главное — есть вызов или нет. Молоко — это всего лишь сырье, а еще нужно создать команду, бренд, ассортимент, выстроить дистрибуцию, ИТ-поддержку, заниматься эффективностью производства. Я эту отрасль довольно хорошо изучил, поэтому и решил не менять профессию. В 2012 году мы с Аскаром Алшинбаевым из Meridian Capital начали новый проект — Food Union. Meridian был нашим партнером по «Юнимилку».

Аскар занимается финансами, взаимоотношениями с инвесторами, юридическими вопросами, за мной — операционная часть. Точно так же мы распределяли обязанности и во времена «Юнимилка». Основой для новой компании стали два предприятия в Латвии — Rîgas Piena Kombinãts и Valmieras Piens. Спустя 7 лет Food Union выросла в группу компаний в 9 странах: Латвии, Эстонии, Литве, Дании, Норвегии, Беларуси, России, Румынии и Китае. Вести бизнес от Китая до Норвегии — это очень серьезный вызов. В каждой стране, где присутствует Food Union, своя специфика. Так что моя жизнь и бизнес совсем не скучные.

Какие открытия вы сделали, выйдя на западный рынок?

Латвия — это 2 млн потребителей, и поначалу команде моих старых коллег по «Юнимилку», которые приехали со мной, казалось, что мы придем и обыграем всех левой ногой. Но рынок оказался очень конкурентным: 35 игроков в стране, плюс он открыт для европейских компаний. Кроме того, латвийский и европейский рынки меньше сфокусированы на брендах. Латвийские потребители после кризиса 2008 года серьезно пересмотрели свои предпочтения, они не были готовы платить премию за бренд. Это был рынок «желтого ценника», во многом он таким и остается. Покупатель, приходя в магазин, первым делом ищет скидки, потому что качество товаров примерно одинаковое. Для нас это было в новинку, мы много шишек набили, пока не поняли, что надо учиться управлять трейд-маркетингом. Кстати, российский рынок сегодня тоже стал конкурентным в плане промоактивности.

Еще хочу отметить важную роль сообществ. «Комьюнити» — очень популярное слово и на Западе, и в Китае. Это группа людей, имеющих общие пристрастия, привычки, лояльность к тем или иным брендам.

Есть большие различия в поведении разных поколений потребителей. В Китае, например, родившиеся до 1990-х годов очень сильно отличаются от родившихся после 1990-х и особенно после 2000-х. Бизнесу нужно очень хорошо их понимать, разговаривать на их языке и соответствовать их ценностям. Очень быстро развивается локальный патриотизм — это своего рода противопоставление глобализации. Потребитель хочет своего, местного, произведенного специально для него. Работая в России в 2000-х, мы таких различий не видели.

Как все это влияет на маркетинговую политику?

Потребление эволюционирует от состояния «не хватает продуктов» к «достаточно продуктов», затем к «хорошей» и «суперкачественной» еде, потом к «здоровому питанию» и, наконец, к «благополучию». Последнее предполагает высокие цели — например, душевное равновесие, созидание, улучшение экологии, которые особенно присущи поколениям Y и Z. Также сильно изменились способы коммуникации с потребителями. Раньше был массовый рынок и СМИ. Сейчас же главной коммуникационной экосистемой стал интернет. Происходит переход от ковровой рекламной бомбардировки к очень таргетированной коммуникационной модели, и в малых странах это особенно заметно.

В чем еще специфика небольших стран?

Там все нужно делать тонко, качественно и без ошибок. Нет возможности компенсировать ошибку размером рынка. Если ты не понял ценности комьюнити и хочешь мимикрировать под него, все очень быстро поймут, что ты не свой.

А как иностранцу стать членом местного сообщества?

Для этого нужно потратить свое время и душевные силы, проявить неподдельный интерес к партнеру, сотруднику. Можно выучить, например, несколько слов на местном языке. Хорошо бы дать понять, что знаешь историю страны. Это всегда вызывает симпатию людей.

У вас были проблемы из-за того, что вы из России?

У меня никогда не было таких проблем. Конечно, помогает история «Юнимилка». Это был очень заметный проект, и мои бизнес-партнеры и сотрудники знают о нем. Бизнес интернационален, и здесь важно не то, откуда ты, а как ведешь дело, как держишь слово.

«МЫ ПЕРЕСТАЛИ СИДЕТЬ И МЕЧТАТЬ»

Начав вести бизнес в Европе в 2011 году, вы большую часть продукции поставляли в Россию. Но в 2014-м она ввела продуктовое эмбарго. Что вы предприняли?

Российский рынок очень емкий. Мы разработали для него программу по продвижению сливочного масла и сливочного сыра, инвестировали в современное оборудование и наращивали продажи. Половина нашей выручки приходилась на Россию. Когда страна ввела контрсанкции, мы просто переориентировались. Из латвийской компании, сфокусированной на российский рынок, Food Union превратилась в европейскую.

Как должен действовать лидер в форс-мажорной си­туации?

В книге Бена Хоровица The Hard Thing About Hard Things (перевод на русский, вышедший в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», называется «Легко не будет» — прим. ред.) есть понятие «CEO в хорошие времена» и «CEO в плохие времена». Первое, что нужно сделать в сложных обстоятельствах, — сказать себе честно, что происходит. Второе — собрать людей и объявить: у нас проблемы. И затем начать жестко действовать. В плохие времена у тебя есть мандат на изменения — быстрые, иногда даже жестокие. Это ­полезно для любого бизнеса, потому что накапливается большое количество неоптимальности, на которую в хорошие времена не обращаешь внимания. Но одно дело понимать это, другое — действовать. Наша команда прошла через несколько серьезных кризисов и выработала такие навыки. Если уж и рубить хвост, то сразу, а не по частям.

У вас получилось отрубить «хвост» сразу?

Да, в 2014-м мы перестали сидеть и мечтать. Начали повышать ликвидность, убрали все излишества — меньше проектов, запасов, людей. Конечно, сокращать расходы и персонал непросто. Но любой руководитель отвечает за бесконечность своей организации. И даже если есть сантименты в отношении каких-то людей, которых нужно уволить, надо быть жестким, потому что у тебя за спиной еще тысячи сотрудников и их семей.

Сейчас Food Union прибыльная компания?

В Европе у нас уже зрелая, сложившаяся и прибыльная компания. В Китае мы пока стартап.

А какая у компании выручка?

Около €300 млн в год. У нас очень хорошие результаты. Вначале мы фокусировались на молоке, а сейчас занимаемся в основном мороженым. Мы №1 в Дании, Латвии и Эстонии, №2 — в Литве, №3 — в Норвегии и Румынии.

Однако мороженым вы занялись случайно?

Да. В Риге это был небольшой сегмент бизнеса. Мороженое — сезонный продукт, зависящий от маркетинга и дистрибуции. В «Юнимилке» мы на него не отвлекались: компания была большой машиной, и мороженые производства, которые нам попадались, мы продавали или закрывали. Все считают, что если из молока можно сделать мороженое, сыр, питьевое молоко и йогурты, то это один бизнес. Но молочный сектор — это очень много категорий. Есть разные виды молока: свежее, ультрапастеризованное, топленое. Есть кефир, сметана, ряженка, йогурты, масло. Каждая категория — это отдельное бизнес-направление, со своей динамикой, конкурентами. На мой взгляд, молочный бизнес — один из самых сложных. Поскольку я почти ничего про мороженое не знал, то позвал Дмитрия Докина (бывший совладелец компании «Инмарко» — прим. ред.), чтобы он помог с этим разобраться.

Почему вы решили покупать европейских производителей мороженого?

Молоко — массовый продукт ежедневного потребления, внесезонный, но низкомаржинальный. В то же время молочный бизнес — очень капиталоемкий и консолидированный практически во всех странах. В Финляндии есть Valio, в Дании и Швеции — Arla, в Германии 3—4 компании. Частным предпринимателям здесь делать нечего.

Но крупным компаниям сложно выстраивать небольшой бизнес мороженого, в мире только два серьезных игрока в этом сегменте — Unilever и Nestlé. Идет активный процесс M&A, к которому мы тоже подключились. В Восточной Европе много компаний было создано в 1990-е годы, сейчас их основателям под 60 лет, и они продают свой бизнес. Нам предложили одну компанию, вторую, третью... Мы смотрим: о, стратегия! Сейчас мороженое составляет более 50% от всей выпускаемой продукции.

Вы меняете команду в купленных активах?

Практически всю команду оставляем, потому что она понимает местного потребителя. Этот бизнес построен на локальном патриотизме. Например, мороженое Pols производят в Латвии с 1971 года. Даже эстонцы говорят: мы знали два слова по-латышски — saldejums (мороженое) и Karums (марка творожных сырков).

Мы часто смеемся, что наша стратегия — муравьи против жука. Жуки — это крупные компании, они очень большие. А мы — муравьи. C муравьями, если их много, сложно что-то поделать даже большому жуку. Поэтому мы сохраняем и развиваем все бренды в приобретенных компаниях.

А что происходит с бизнес-показателями компаний после покупки?

Все компании, которые мы приобретаем, имеют хорошие позиции на рынке, неплохую команду, приемлемое качество управления. Наша задача — помочь улучшить маркетинг, продажи, управление финансами, операционный менеджмент. Все купленные активы показывают хорошую динамику в первые два-три года. Дальше улучшать становится сложнее.

И какие конкретно улучшения приводят к такой ди­намике?

Очень помогает финансовый менеджмент. Первое, что мы делаем, — Product Profitability Report, отчет о прибыльности продукта. Особенно сложно сделать расчеты для молока. С точки зрения контроллинга, молоко — это не жидкость, а взвесь жира, белка, лактозы. Например, из белка можно сделать творог, а из жира — сметану, масло или сливки. И если готовый продукт стоит, скажем, сто рублей, то какая-то часть из этой суммы приходится на жир, а какая­-то­ — на белок, и надо разнести себестоимость на одно и на другое. Если нет тонкого учета, можно принять неправильные управленческие решения: по бренду, продукту, ценовому позиционированию. Транспортная модель тоже сложная. У нас килограмм продукта может стоить 65—90 руб., а логистика — и 5, и 10, и 15 руб. на килограмм. А нам важно, чтобы любая поставка была не убыточной.

Первые три-четыре месяца уходят на то, чтобы сделать качественную финансовую отчетность. В итоге может выясниться, что 30% ассортимента находится в отрицательной зоне. Нам важно знать маржинальную прибыль — разницу между прибылью от продаж и переменными затратами на любой пакет продукта, который мы довезли до клиента. Сначала это сложно, но потом все понимают, что к чему.

Убыточные товары снимаете с производства?

По-разному. Можно повысить цену или оптимизировать рецептуру и себестоимость. Как вариант — пересмотреть ассортимент и сократить убыточные позиции. Получив отчет о прибыльности продуктов, мы также изучаем каналы продаж. Это сетевой или традиционный ритейл, HoReCa, дистрибуторы. Смотрим: ага, у нас на полке два метра, туда можно поставить 30 SKU, а мы производим 65. В этом случае надо оптимизировать ассортимент и максимизировать результат. Потому что для выпуска 35 лишних SKU надо зарезервировать производственные мощности, купить ингредиенты и упаковочные материалы, а это дополнительные инвестиции в оборудование и оборотный капитал. Это довольно сложные комплексные управленческие задачи, требующие взаимодействия всех подразделений компании, их важно правильно и понятно объяснять людям.

«ВЕРОЯТНОСТЬ ОБАНКРОТИТЬСЯ ИНОСТРАНЦУ В КИТАЕ ЗАШКАЛИВАЕТ»

Как на вашем горизонте появился Китай?

Это идея Аскара. Азиатские рынки и в особенности Китай очень привлекательны для молочных производителей, так как люди выбирают современную западную модель потребления. Аскар переехал в Гонконг и предложил заняться в Китае детским питанием. В 2012 году я поездил по стране, но понял, что с сухим детским питанием выходить сюда поздно. Но есть другие ниши. В Китае рождается 17—18 млн детей в год (в России — около 1,5 млн). Рынок питания для младенцев составляет около $18—20 млрд в год, но для детей постарше почти ничего нет. А ребенку с 5—6 месяцев надо давать творожок, кефир. Мы считаем, что это перспективная категория. Это наш главный фокус.

Почему вы решили жить в Гонконге, а не в материковом Китае?

Гонконг для иностранца в разы удобнее и комфортнее материкового Китая. Это очень удобный транспортный хаб, мировой финансовый центр, многие люди говорят по-английски. Если ты ведешь бизнес в Китае, надо выбирать Гонконг. Если твой фокус Юго-Восточная Азия, то основной центр этого региона — Сингапур. Гонконг и Сингапур постоянно соревнуются.

Ваши основные активы находятся в Европе, но вы переехали в Азию. Значит ли это, что вы делаете ставку на китайский рынок?

Наверное, можно и так сказать, все-таки Китай — это 1,4 млрд человек, и Юго-Восточная Азия растет очень быстро. Кроме того, жизненный цикл китайского проекта требует моего серьезного участия, так что я не только ­глобальный CEO Food Union, но и возглавляю наше китайс­­кое подразделение. Я хотел, конечно, подобрать сюда руководителя, но на этапе стартапа сложно найти человека, который разделял бы наши взгляды. И еще знал бы мировой рынок, а это важно, потому что мы стараемся продвинуть достаточно революционные для китайского рынка идеи.

Например, какие?

Во-первых, в детском питании. Бренд «Тема», который производил «Юнимилк», — это мясное, овощное и фруктовое пюре, соки, линейка молочной продукции. В Китае есть свои детские бренды, но комплексных концепций нет. Для местного рынка подобный подход действительно новаторский. Второе — технология производства некоторых продуктов, например творога. Мы берем молоко, концентрируем белок и потом заквашиваем. Так сохраняются сывороточные белки, самый ценный для детей продукт, близкий к материнскому молоку. Это известная технология, но на китайском рынке ее нет. Третье — некоторые упаковочные решения. И наконец, в Китае не было некоторых продуктовых категорий: десертов, муссов, пудингов.

Вы говорили, что Европа — сложный рынок, молочное производство консолидировано. А как дела обстоят в Китае?

В Китае очень жесткая конкуренция. Доминируют два национальных лидера — Yili и Mengnui, плюс в каждой провинции несколько крепких региональных игроков. Но рынок огромный и растет очень быстро, на 10—12% в год. Например, рынок йогуртов ежегодно увеличивается на 1,2 млн тонн — эта цифра сопоставима с объемом немецкого рынка йогуртов или российского, умноженного на три. Так что в Китае есть место для молодой и динамичной компании. Общий объем рынка также впечатляет: 50 млн тонн почти на $80 млрд.

Значит, правила игры здесь диктуют местные, а не международные компании?

Некоторые глобальные игроки избавляются от своего бизнеса в Китае — например, General Mills. А до этого Danone решил сам не экспериментировать и присо­единил свой бизнес к компании Mengnui.

Что, по-вашему, пошло не так?

Здесь очень сложная специфика, не каждый может спра­­виться. Если, например, вы придете в какой-нибудь инвестиционный фонд в Китае и скажете, что вы ­иностранец ­и у вас есть бизнес в этой стране, они и слушать вас не станут. Потому что вероятность обанкротиться иностранцу в Китае зашкаливает.

Многие говорят, что с китайцами сложно вести бизнес: они не очень уважают интеллектуальную собственность, с ними трудно вести переговоры, бывают случаи обмана.

Возможно, такие случаи бывают, но бизнес меняется и очень быстро развивается — в таких городах, как Шеньжень (штаб-квартира Tencent), Гуанчжоу или Ханчжоу (штаб-квартира Alibaba). Шанхай — коммерческий центр мира. Пекин — центр единорогов и анимации. Бизнесмены стремятся к коллаборации, их сознание построено не просто на концепции win-win, а на win-win-win-win. Есть, конечно, конкуренция, но она стимулирует, заставляет бежать быстрее. Из сотрудничества возникают очень интересные идеи. Китай перестал быть просто фабрикой и стал центром передового производства, а сейчас идет дальше, в экономику знаний. По количеству патентов китайцы превзошли США, а по качеству уже сравнялись.

Как вы вникаете в местную специфику?

У Food Union хорошие местные партнеры — они помогают, поддерживают, подсказывают. Если хочешь серьезно заниматься бизнесом в стране, то должен выделить на него время. Я езжу в Китай уже 7 лет, живу в Гонконге — 5 лет, а последние год-полтора провожу рабочую неделю в Шанхае и приезжаю в Гонконг только на выходные. К сожалению, по-китайски не говорю, но есть команда, которая помогает, как минимум, не совершать фатальных ошибок. И надеюсь, она сможет достичь большого успеха.

Как вы заинтересовали местную команду?

Китайцы очень амбициозны, они заточены на успех и социальное признание. Им близка наша концепция — мы хотим, чтобы дети Китая росли счастливыми и здоровыми.

Чем еще вас удивил китайский рынок?

Например, розничной торговлей — в России 5—10 крупных сетей, в европейских странах 1—2, а в Китае 200 сетей по 2—3 тыс. точек, а всего около 7 млн магазинов. Есть еще 7 млн ресторанов — люди там едят минимум раз в день или заказывают доставку. Заказанное блюдо или даже кофе привезут через 15—20 минут. Поэтому миллениалы часто даже покупают квартиры без кухни, потому что не видят в ней смысла. Все это необходимо учитывать при разработке бренда, ассортимента, каналов дистрибуции, коммуникации. Что касается персонала, то качественный менеджмент в Китае обходится дороже, чем в России. Отличается и мотивация. Например, в Норвегии человек уйдет с работы в 17 часов и пойдет гулять по фьордам, а в Китае люди, которые родились до 1980 года, будут работать допоздна. Но для более молодых китайцев важен баланс работы и личной жизни. У них, в отличие от их родителей, не было проблем ни с едой, ни с жильем, им надо, чтобы было интересно.

Многие китайцы не переносят лактозу и не особенно любят холодные продукты. Как развивать молочный бизнес в такой ситуации?

Эту специфику надо учитывать, но в целом китайский потребитель переходит на западную молочную диету. Мы предполагаем, что в ближайшие десять лет рынки детского питания, йогуртов, творогов и десертов будут расти быстрыми темпами.

В Европе вы покупали предприятия, а в Китае построили с нуля. Как вы на это решились?

Многие считают, что это решение было безумным, спрашивают: «Как? Ты построил заводы в Китае?» У нас была своя маркетинговая и ассортиментная стратегия, и мы посчитали, что лучше построить под нее новые производственные площадки. На это ушло два года. В середине 2018 года мы запустили два современных завода. Вместе они обрабатывают по 500 тонн молока в сутки, но мощность может быть повышена до 1000 тонн в сутки.

Какие инвестиции потребовались для строительства?

Это очень серьезная сумма. У нас есть местный партнер, крупный инвестиционный фонд PAG. Он обладает хорошим знанием рынка, опытом и большим количеством контактов в бизнес-среде — китайцы называют это «гуанси».

Инвестфонды участвуют только в китайском проекте?

Нет, во всем бизнесе. PAG для нас очень важный глобальный партнер с хорошей репутацией, который снижает риски и упрощает ведение бизнеса.

Кто поставляет молоко на ваши заводы?

Мы изначально решили, что нам нужны надежные местные партнеры — поставщики молока. Я поездил и выбрал двух, у каждого по 100 тыс. голов скота. Они производят по 1,5 тыс. тонн молока в день, больше, чем некоторые области в России. Я рассказал про идею, им понравилось, они тоже решили ­инвестировать в ­строительство заводов. Так что мы выбрали площадки поближе к их фермам — в провинции Шаньдун и в городе Хоххот, Внутренняя Монголия. Участие поставщиков молока в капитале заводов — хороший пример сотрудничества. Нам выгодно иметь надежных поставщиков — акционеров, им выгодно получать дополнительный доход от переработки.

«РЫНОК НЕ УСТЕЛЕН КОВРОВЫМИ ДОРОЖКАМИ»

Какие маркетинговые решения вы разрабатывали для китайского рынка?

Маркетинг в Китае, как и во всем мире, перестает быть массовым. Снять ролик для Каннского фестиваля, чтобы тебя заметили, купить тысячи GRP за миллионы долларов — это работало, когда было несколько каналов ТВ. Сегодня каналов доставки информации — безумное количество. Поэтому важно, какую историю рассказывает бренд, нужен оригинальный контент. Я думал о том, как выстроить маркетинг в Китае, чтобы нас не копировали. Продукт можно скопировать быстро, дизайн бренда — тоже. А вот умение рассказывать интересную историю не каждому дано.

Вы хотите рассказывать истории с помощью анимации? На вашем сайте представлены две линейки детских продуктов Lacto с персонажами мультфильмов — Свинкой Пеппа и «Смешариками».

Да, мультики дети точно не забудут. Это работает на узнаваемость бренда лучше, чем массированная реклама.

Вы используете образы персонажей по лицензии?

Мы получили лицензию на использование Peppa Pig, а со «Смешариками» другая история. С Ильей Поповым, генеральным директором группы компаний «Рики», которая делает «Смешариков», я познакомился еще во времена «Юнимилка». А несколько лет назад Food Union и Riki создали совместное предприятие Fun Union. Его цель — продвигать мультфильмы «Малышарики» (в Китае этот персонаж называется BabyRiki), «Смешарики» (KikoRiki) и «Пинкод» (PinCode) на территории Китая. Мы участвуем в финансировании производства сериалов, наша совместная компания отвечает за дистрибуцию контента и лицензионный бизнес, а Food Union — один из лицензиатов. Нам важно влиять на жизнь медиабренда, ведь для нас это главная маркетинговая стратегия.

Мы хотим использовать диснеевскую концепцию, при которой линейка продуктов покрывает все возрастные ­категории, ребенка «ведут» от Микки Мауса до Винни Пуха и «Ханна Монтана». Кстати, во многом благодаря нашим запросам появились «Малышарики» для детей 2 —3 лет.

«Смешарики» ведь уже пытались выйти в Китай самостоятельно...

Да, «Смешарики» и «Пинкод» были на этом рынке несколько лет, но любыми брендами надо заниматься, развивать контентную часть, маркетинг и продажи. Важно заключить контракт с производителем, чьи товары пользуются постоянным спросом. Молочная продукция — как раз такая категория, ребенок должен съедать 300—500 мг в день. Когда мы планировали маркетинговую стратегию детского бренда Lacto, мы расписали план развития «Малышариков», «Смешариков», «Пинкода». Еще мы совместно с Китайским центральным телевидением ССТV снимаем 52 серии мультика под названием «Крош и Панда». Образом «Панды» владеет CCTV, а «Крош» наш. Это будет крупнейший совместный анимационный проект России и Китая, мы презентуем его в июне 2019 года.

Вы планируете на анимации зарабатывать?

Если сумеем сделать бренд, который не ограничен рамками молочного производства и конкретной территории, он может стать большим медиабрендом. В России «Смешарики» и «Малышарики» стали нашим культурным кодом. Надеемся, они будут популярны и в Китае. В этом случае контент может иметь собственную инвестиционную стоимость. Например, компания Salesforce, лидер рынка CRM-систем, организует ежегодную конференцию DreamForce, где представляет свои новинки. Тысячи профессионалов готовы заплатить приличную сумму, чтобы попасть на мероприятие. Форум превратился в продукт стоимостью больше $1,5 млрд. Это маркетинг, который зарабатывает, а не маркетинг, на который ты расходуешь деньги.

Какие каналы продаж вы задействуете на местном рынке?

Мы продаем через Tmall, JD и другие онлайн-платформы и сейчас выстраиваем дистрибуцию в офлайне.

Зачем вам офлайн?

Потому что без этого никак. Доля продаж продуктов питания в онлайне невысока, особенно в сегменте fresh grocery — всего 5%, поэтому магазины очень важны. Здесь можно посмотреть товар, попробовать на дегустации. И если понравится, купить здесь же или на Tmall. Китай в этом плане очень специфичен — увидев на полке ­какой-то продукт, человек тут же полезет в Tmall и проверит, сколько он стоит там. Если дешевле, то там и закажет.

То есть вы строите мультиканальную модель?

Да, и это серьезный вызов. Нужно иметь очень сбалансированную ценовую стратегию. Сейчас в Шанхае мы экспериментируем еще с одним каналом сбыта, который быстро развивается — социальная коммерция. Китайцы очень социальны, каждая мама может быть участником нескольких больших групп в WeChat — родители одноклассников, соседи, знакомые по спортивной или музыкальной секции. Зачастую участники групп объединяются, чтобы купить что-то по более привлекательной цене.

Социальная коммерция — очень перспективный канал. Автор книги The Sharing Economy Арун Сундарараджан пишет, что в основе коммерческой экономики лежат деньги, они являются мерилом ценности. Так было в прошлом веке. Потом начала развиваться социальная экономика: здесь в основе обмена лежит репутация, социальная узнаваемость, но в этой модели не хватает монетизации. Сейчас очевидно, что самая продвинутая концепция — гибридная экономика, которая объединяет элементы и социальной, и коммерческой. Модель, которую мы сейчас развиваем в Китае, имеет признаки этого гибрида.

Как работает этот канал?

Мы сделали пилот в Шанхае, начали с одной молодой мамы — она менеджер с высшим образованием, ребенку два года. Social-мама, как мы ее назвали, начала продавать нашу детскую продукцию соседям по комьюнити, а это 8 домов по 100 квартир. За первый месяц продажи составили $1,5 тыс., появились 28 постоянных покупателей. За свою работу она получает комиссию с продаж.

Сейчас мы расширили эксперимент, у нас уже 20 social-мам. Если все будет развиваться хорошо, распространим опыт дальше, в огромном Китае могут быть тысячи таких social-мам, у каждой по 100—200 постоянных клиентов. Кстати, чтобы лучше понять специфику этого канала, я и сам доставлял покупателям товар.

Объемы продаж через этот канал кажутся мизерными для Китая. А логистика наверняка сложная, так как речь идет о прямых поставках большому количеству мелких предпринимателей.

Здесь очень важна скорость роста такой сети, качество обслуживания клиентов. Самое сложное — вырастить ­лояльных покупателей и их удерживать длительное время. А для этого нужен отличный продукт, качественный сервис, правильная коммуникация и надежная ИТ-система. У каждой «мамы» есть приложение, через которое она делает заказ, и через 40 минут мы его привозим. В Китае развит бизнес по доставке, вся экосистема построена, поэтому обеспечивать логистику несложно.

Какой у вас оборот на китайском рынке?

Не хочу называть цифры, но выручка быстро увеличивается. Мы планируем расти на 20% от месяца к месяцу. Конечно, рынок не устелен ковровыми дорожками, надо еще много работать.

А сколько времени вам понадобится, чтобы Китай стал 20% вашего бизнеса?

Думаю, это произойдет достаточно быстро — через год.

«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СПОРТ И БИЗНЕС — ЭТО ОДИН В ОДИН»

Ваши активы расположены в 9 странах и в разных часовых поясах. Насколько вы вовлечены в оперативное управление?

Вовлечен очень глубоко. Бизнес-идею можно придумать быстро, собрать команду за несколько месяцев, но отрабатывать операционную модель и взаимодействие членов команды приходится годами. И этим надо заниматься каждый день.

Я часто вспоминаю свое спортивное прошлое. Я ведь профессиональный футболист, семь лет играл в команде мастеров и по образованию — тренер. Тренер знает, что у него есть 11 основных игроков и 5—8 — на замену, других нет. С этими ребятами он каждый день: утром зарядка, в обед и вечером тренировка, а между ними тактическое занятие. А еще вечером надо проверить, отдыхают они или пошли на встречу с девушкой. И так 300 дней в году, 30—40 календарных игр, сборы по месяцу. Профессиональный спорт и профессиональный бизнес — это один в один. Это то, чем я занимаюсь, хотя, конечно, не контролирую, ходят ли сотрудники на свидания.

Как вы получаете оперативную информацию о том, что происходит в компании?

Очень важно сделать так, чтобы люди делились информацией. В 2011 году мы решили, что делаем открытую информационную среду, без мейлов. Мы стали использовать платформу Yammer как единое пространство для совместной работы, своего рода корпоративный фейсбук. Если люди оставляют цифровые следы, информацию всегда можно найти и вспомнить, например, как была решена какая-то проблема три года назад. С электронной почтой такое невозможно.

Это очень упрощает управление компанией. Сотрудники взаимодействуют напрямую, границы между департаментами стираются. Скажем, грузчик на складе пишет, что отклеивается этикетка. Тут же подключается человек из отдела R&D, который проверяет клей; операционный менеджер выясняет, где мы его купили и так далее. 95% проблем решаются там, где они должны решаться. Я обычно или участвую в группах, или получаю ежедневно дайджест того, что произошло за предыдущий день.

Вы сторонник концепции самоуправления?

Для каждого бизнеса нужна своя концепция. На производстве, где выпускают продукты питания, необходима железная дисциплина и управление по регламентам. Это безопасность и здоровье людей. Но для маркетинга, коммерции нужна свобода, адаптивность, скорость изменений и толерантность к ошибке. В этом случае иерархия не всегда полезна. Снова приведу в пример книгу — Team of Teams, ее написал Стэнли МакКристал, американский генерал, проводивший наземную операцию по Аль-Каиде. Армия тогда впервые столкнулась с тем, что при наличии 28 служб иерархическая модель не работает в постоянно меняющейся обстановке. Генералу пришлось создать команду, управляющую командами. Мне кажется, такая модель подходит для быстро меняющегося китайского рынка.

Кстати, МакКристал пишет, что современный менеджер — это садовник, который выращивает свой сад, следит, чтобы тень не закрывала растения, тогда они станут цвести и будет красиво. Мне очень нравится это сравнение.

10 лет назад вы говорили, что главные качества современного человека — умение анализировать, коммуницировать и заниматься исследовательской деятельностью. Сейчас вы бы назвали тот же набор?

Да, тот же. И еще бы добавил жизненную силу. Если у тебя не хватает энергии, ты не сможешь увлечь за собой людей.

Вам сейчас интереснее, чем в «юнимилковский» период?

Знаете, как в песне — каждое время надо «благодарно принимать». Мне было очень интересно во времена «Юнимилка», но сейчас тоже здорово.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/799696

2019-04-30T07:15:53.000+03:00

Wed, 22 May 2019 07:40:47 GMT

«Наша стратегия — муравьи против жука»

Интервью с основателем компании Food Union Андреем Бесхмельницким

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/31/158jmz/original-1hg1.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия