«Эффективный менеджмент транснационален — как протокол лечения от ковида»

«Эффективный менеджмент транснационален — как протокол лечения от ковида»
|26 октября 2020| Николай Геллер

От редакции. По просьбе HBR Россия глава крупного мирового производителя растительной еды Upfield в странах бывшего СССР Николай Геллер рассказал о том, как россиянину сделать карьеру в западных компаниях.

Последние семь лет я живу в Лондоне, но часто бываю в странах бывшего СССР. Сейчас моя задача — фактически с нуля развивать на постсоветском пространстве бизнес Upfield, одного из крупнейших мировых производителей растительной еды. Но до назначения в международную компанию я почти 20 лет строил карьеру в России.

Я окончил Свердловский государственный мединститут по специальности «Лечебное дело», проходил стажировку в Нью-Йоркском университете и интернатуру по психиатрии, психологии и психотерапии в Екатеринбурге. Но меня также интересовала психология управления, и я брал курс маркетинга в Университете штата Калифорния. После получения диплома около пяти лет работал в частном медицинском центре в Екатеринбурге, занимался психотерапией неврозов, в основном фобий. А в 1997 году Тимур Горяев, с которым мы учились в параллельных классах, пригласил меня в бизнес — он создавал парфюмерно-косметический концерн «Калина».

В «Калине» я входил в совет директоров, занимался развитием бизнеса и разработкой стратегии, маркетингом, HR, участвовал в создании системы продаж, в подготовке и проведении IPO, в сделках M&A. Практический опыт дополнял учебой. В частности, получил диплом Executive MBA глобальной программы TRIUM (на базе Школы бизнеса Штерна Нью-Йоркского университета, Лондонской школы экономики и французской HEC). Стратегию я изучал в Гарвардской школе бизнеса, дистрибуцию и продажи — в Management Center Europe в Брюсселе, управление качеством — в Американском институте стандартов и технологий. И, конечно, всегда занимался самообразованием.

Моя основная задача состояла в том, чтобы сделать «Калину» по-­настоящему маркетинговой организацией, с превосходным пониманием и «чувствованием» потребителя. «Калина» не имела таких бюджетов, как L’Oréal, Schwarzkopf-Henkel или Procter & Gamble, поэтому надо было построить маркетинг, который бы гарантировал высокий КПД с меньшими затратами.

Мы хотели, чтобы сотрудники понимали потребителя и умом, и сердцем. Для этого создали свою маркетинговую школу. Все начиналось с подбора людей с определенными характеристиками, которые обладали эмпатией, навыками самонаблюдения. Культивировали кросс-функциональную командную работу. Наши маркетологи, по сути, были сенсорами, погруженными в культуру, в мир потребителя. Мы разработали методики, обеспечивающие конкурентоспособность наших продуктов за счет их всесторонней конгруэнтности потребителю. Например, с помощью технологии «культурного сканирования» изучали, что популярно в сообществе, вычленяли маркеры популярности и использовали их при создании брендов. Мы слушали музыку, смотрели фильмы, читали книги, которые нравились нашим покупателям, общались с теми, кто сочинял эти произведения. Другой пример: наши качественные ­исследования были дополнены самонаблюдением и самоанализом; в процесс тестирования были также вовлечены мамы, жены, дети и другие близкие люди. Мы для них и разрабатывали продукцию.

Я считаю, что наши маркетинговые методы были одними из лучших на рынке и, как следствие, обеспечили фантастический рост наших брендов — «Чистая линия», «Черный жемчуг, «Лесной бальзам», «Бархатные ручки» и проч. В 2013 году, по данным Nielsen, «Калина» была номером один на российском косметическом рынке по числу проданных упаковок, обойдя в том числе мировых лидеров.

Растительная жизнь

Upfield Group — один из крупнейших в мире производителей продуктов на растительной основе, работает в 95 странах. Штаб-квартира находится в Амстердаме. Компания была основана в 2018 году после того, как инвестиционный фонд Kohlberg Kravis Roberts (KKR) купил у Unilever ее дивизион по выпечке и спредам за €6,8 млрд. Выпускает растительные заменители молочных продуктов: маргарин (доля компании в мире составляет около 27%), спреды, сливки, мягкие сыры и т. д. В портфеле Upfield более 100 брендов, включая Flora, Becel, Blue Band, Rama, Proactiv, Violife и проч. В 2019 году глобальная выручка компании составила более €3 млрд.

ДОРОГА НА ЗАПАД

В 2011 году Тимур Горяев решил продать «Калину» стратегическим инвесторам. Мы организовали тендер, в котором участвовали четыре глобальных игрока. Все заявки серьезно оценивались по разным параметрам, и победило предложение Unilever (компания заплатила €415 млн за 82% акций. — «HBR Россия»).

Часть руководителей, в том числе и я, остались в «Калине» еще на два года, чтобы обеспечить интеграцию и двузначный рост. Unilever при­внес много улучшений — например, в области финансов, управления цепочкой поставок, новых подходов к развитию персонала. С одной стороны, это обеспечило доступ к международному опыту и карьере. С другой — в «Калине» быстрее принимались решения, мы работали в режиме творческой лаборатории и больше экспериментировали.

Unilever оценил наши достижения: к нам приезжали глобальные руководители из штаб-квартиры, в том числе тогдашний CEO Пол Полман. Топ-менеджеры особо отмечали наш подход к разработке бестселлеров, к управлению продуктовым портфелем и созданию новинок. Я видел их искреннюю заинтересованность — они повторяли коллегам: «Capture, capture (схватывайте, схватывайте!)». Так что когда в 2013 году мне предложили должность вице-президента по маркетингу в Unilever и переезд в Лондон, это не стало для меня полной неожиданностью. Хотя подобная практика для компании не совсем обычна — не потому, что я россиянин, а потому, что в Unilever и других западных корпорациях чаще растят людей внутри с начальных позиций.

Я переехал в глобальную штаб-квартиру и стал частью команды, задачей которой было повысить конкурентоспособность маркетинга в Unilever, сделать его более быстрым и продуктивным. Мы занимались программами изменений, затрагивающими все аспекты маркетинга — от рекламы до инноваций. Например, как управлять портфелем брендов, как создавать бестселлеры, как улучшить маркетинг с помощью ИТ.

На мой субъективный взгляд, Unilever в то время больше фокусировался на брендах, чем на бестселлерах. Но бестселлер — тоже ключевой актив, который обеспечивает рост и приносит деньги. Это самый популярный и любимый потребителями продукт, он имеет рас­тущую долю и продается на рынке лучше всех. Своего рода двигатель торговли, магнит на полке. И такие продукты всегда должны быть на особом счету в компании. Создание и культивирование бестселлеров — целая наука. «Калина» в этом пре­успела, и наши подходы пригодились и в Unilever. Их внедрение помогло увеличить количество успешных запусков и сократить срок вывода продуктов на рынок.

КАРЬЕРА В КОРПОРАЦИИ

В общей сложности я проработал в Unilever в разных направлениях пять лет и сделал для себя несколько наблюдений.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/844101

2020-10-26T23:08:25.685+03:00

Tue, 27 Oct 2020 08:37:23 GMT

«Эффективный менеджмент транснационален — как протокол лечения от ковида»

Николай Геллер о том, как россиянину сделать карьеру в западных компаниях

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/87/15o9wx/original-1i0c.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия