«Вечно недовольные» | Harvard Business Review Russia
Психология

«Вечно недовольные»

Рон Каруччи
«Вечно недовольные»
PETER CROWTHER/GETTY IMAGES

Во время недавнего собеседования один из участников команды топ-менеджеров моей клиентки сказал: «Что бы я ни делал, это недостаточно хорошо для нашей CEO. Мы все начинаем задаваться вопросом, зачем вообще стараться». А позже она подтвердила эти слова: «Люди постоянно разочаровывают меня. У меня высокие требования, поэтому я и получаю высокие результаты».

Когда мы обсуждали непредвиденные последствия ее ожиданий, выяснилось, что ей никогда не приходило в голову, что она блокирует результаты, которые хочет получить. Среди менеджеров бытует мнение, что высокая планка для сотрудников — это хорошо. Но когда сотрудникам никак не удается достичь этой планки, высокие требования оставляют лишь чувство горечи и нереализованного потенциала.

Исследование с участием более 300 руководителей из десяти стран показывает, что приблизительно 35% из них терпят неудачу из-за склонности к перфекционизму. Лидеры, ориентированные на достижения, испытывают хроническую неудовлетворенность работой других. Возможно, вы думаете, что настраиваете сотрудников совершенствоваться, но в действительности вы заставляете их готовиться к неудаче. Остановитесь ненадолго и подумайте, не приводит ли ваше постоянное подталкивание сотрудников вперед к нежелательному побочному эффекту.

Вот сигналы, которые вы можете заметить.

Разочарование в себе. Вы предъявляете неразумно высокие требования не только к подчиненным. Мой опыт общения с руководителями высшего звена показывает, что они часто проецируют свои ожидания и на себя. Лидеры, неспособные испытывать удовлетворенность работой подчиненных или гордиться их достижениями, не получают удовольствие и от собственной профессиональной деятельности. Что вы говорите себе о собственных результатах? Если вы обвиняете себя в несовершенстве или ваши достижения и способности не вызывают у вас чувства гордости, возможно, это признак того, что ваши высокие требования искажают восприятие самого себя.

Потеря уверенности в себе у других людей. В книге Impossible to Please ее авторы Нил Лэвендер и Алан Кавайола пишут: «Когда ты работаешь с руководителем-перфекционистом, ты нередко злишься, расстраиваешься или вовсе потакаешь его повышенной критике и начинаешь чувствовать свою никчемность, как будто ты ничего не можешь сделать правильно». Люди теряют уверенность в себе и перестают стараться, если чувствуют себя ущербными. При этом в глубине души они обижаются и опасаются регулярной критики. Но еще хуже, что они не могут совершенствоваться, так как не понимают, где кончаются несправедливые требования и начинаются их истинные недостатки. Один из подчиненных моей клиентки сказал: «Со временем начинаешь понимать, что самый безопасный вариант — ничего не делать. Над чем бы я ни работал, она все равно будет кричать».

Слабая организационная устойчивость. Когда команда постоянно чувствует, что не представляет большой ценности, или подвергается критике, ей труднее восстанавливаться после неудачи. Проблемы парализуют людей и губят творческую инициативу. Постоянное недовольство лидера истощает ресурсы команды. Если вы испытываете сомнения, что в трудное время команда сможет сплотиться, вероятно, вы постоянно давите на нее и требуете соответствовать растущим требованиям. А завышенные ожидания ослабляют возможности сотрудников.

Если эти сигналы касаются вас, вот что можно предпринять.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Почему сотрудники боятся говорить
Детерт Джеймс,  Эдмондсон Эмми