Как руководить командой в экстремальных ситуациях | Harvard Business Review Russia
Психология

Как руководить командой в экстремальных ситуациях

Д.Скотт ДеРу , Дэвид Мортон
Как руководить командой в экстремальных ситуациях

Я собираюсь покорить Эверест. И будучи профессором менеджмента, я не мог не задуматься о том, как будет разворачиваться динамика команды в ходе восхождения – ведь моя собственная жизнь будет зависеть от этого. Сразу успокою вас: я готовился к этому восхождению много лет, у меня огромный опыт скалолазания, и идти к вершине я буду в сопровождении одной из самых надежных в мире компаний, организующих подобные мероприятия. И тем не менее, как мы все понимаем, при восхождении на высочайшую гору мира ставки велики, и слаженная работа команды жизненно необходима. Мы поговорили об этом с Дэвидом Мортоном, альпинистом мирового класса (и соавтором этого блога), который уже шесть раз возглавлял групповые экспедиции на Эверест. И хотя у нас очень разный опыт, мы оба представляем себе, каково это – собирать команду и вести ее к вершине мира, и мы оба понимаем, что для сегодняшних бизнес-лидеров, зачастую оказывающихся в ситуациях, сопряженных с неопределенностью и высокой степенью риска, уроки восхождений могут быть очень даже полезны. Знайте цели своей команды и ее уязвимые точки. На Эвересте ставки велики не только из-за многочисленных опасностей для жизни, но еще и потому, что инвестируя в подготовку к путешешествию долгие годы, а в некоторых случаях, и все материальные сбережения, - никто не готов к провалу. Это не так уж и сильно отличается от ситуации в бизнесе. Есть люди, которые хотят во что бы то ни стало взойти на вершину карьерной лестницы, - и как и те, кто одержим «идеей Эвереста», они лелеют мечты о том, что даст им такое восхождение. Другие люди, наоборот, преуменьшают трудности и успехи похода – как его опасности, так и значимость победы – и ведут себя так, как будто в этом нет ничего особенного. Вы должны представлять, к какой части спектра относятся члены вашей команды, и учитывать их индивидуальные качества в ходе путешествия. Поощряйте открытость и начните с себя. Поделитесь с командой своим видением цели совместного восхождения и своими личными мотивами. Дайте всем понять, что успех команды даст возможность каждому ее участнику достичь своих целей, но и будьте честны в том, что какие-то личные цели не будут достигнуты (и ваши в этом смысле не исключение). Заботьтесь о психологической безопасности. Ваш злейший враг на пути к успеху в экстремальных ситуациях – это страх. Всегда будут случаться неожиданности и мелкие неудачи, а страх блокирует доступ к информации, необходимой вашей команде для выживания. Участники команды должны быть честны и озвучивать свою точку зрения, даже если знают, что многие ее не разделяют. На склонах Эвереста может быть немало поводов для самозащиты, в частности для замалчивания информации. Сообщая о физическом недомогании, вы рискуете выглядеть слабаком. Лишние вопросы о какой-то технике скалолазания могут выставить вас в невыгодном свете - как недостаточно подготовленного к подъему. Выражая неуверенность в верности плана вашего руководителя, вы можете показаться непокорным, неприличным, и неумеющим «играть в команде». Как же добиться того, чтобы члены команды не боялись открыто высказываться, делиться тревогами, и задавать вопросы? Запомните некоторые стратегии: Минимизируйте иерархические различия. Например, Дэвид старается не допускать дискуссий по поводу разницы в опыте среди участников команды. Скотт работал с одним руководителем, который специально не посещал совещаний, где его непосредственные подчиненные проводили мозговой штурм по текущим вопросам, чтобы их не смущало присутствие начальства, и они не боялись высказывать свои идеи. Рассказывайте истории, даже те, которые показывают вашу уязвимость. Делиться личным опытом и рассказывать о своих ошибках – это не признак слабости. Скорее, это говорит о том, что все мы несовершенны, и напоминает, что делиться личными историями в команде – это нормально. Общайтесь с людьми один на один. Нет ничего важнее доверия. Найдите по крайней мере одну-две точки соприкосновения с каждым участником команды, и оказывайте каждому внимание, показыая личную заинтересованность в общении. Не дискриминируйте и будьте великодушны. Поощряйте и цените вклад каждого в принятие и реализацию коллективных решений. Когда случаются ошибки, будьте готовы прощать. Акцентируйте внимание на обучении, а не на выговорах. Ошибки неизбежны - главное, чтобы они не повторялись. Делитесь информацией. В экстремальных ситуациях лучше ошибиться, дав слишком много информации, чем чего-то недосказать. Ваше щедрое обращение с информацией поможет команде почувствовать свою вовлеченность в процесс, а также снизит общий уровень нервозности и стресса. Например, Дэвид с самого начала предупреждает, как именно будут приниматься решения. Будут случаи, когда он должен будет принять решение, обязательное к исполнению, но оно будет принято с учетом позиций всех участников команды. За редкими исключениями Дэвид как руководитель - делится своей информацией с командой и объясняет, как он использует эту информацию для принятия решения, и какие варианты он рассмативает, исходя из имеющихся у него сведений. В результате члены команды чувствуют себя информированными, и им легче принять его окончательное решение. Будьте решительны, но терпеливы. Когда время поджимает, а доступ к информации ограничен, руководители должны проявлять решительность и твердость, но это не значит, что они обязаны мгновенно принимать решения и немедленно отдавать приказы. Представьте, что вы находитесь на высоте восемь с половиной тысяч метров над уровнем моря: погода совершенно непредсказуема, средства связи минимальны в лучшем случае, и вы знаете ровно то, что знаете, и никаких способов узнать больше у вас нет. Команда волнуется. Необходимо решить, как действовать, чтобы достичь общей цели, защитить группу, и сохранить свой авторитет в глазах участников. В то же время, руководитель не может позволить себе поддаться общей эмоциональности и нервозности, независимо от ситуации. Вы можете подготовиться и заранее продумать различные сценарии из серии «а что, если..?» – это позволит вам и вашей команде лучше справиться с неопределенностью и ощущением неизвестности. Однако, помните, что в ситуациях крайнего стресса, не каждый сможет вспомнить все сценарии и действовать, как они того требуют. Лучший способ обрести ясность мышления в экстремальной ситуации – это на некоторое отстраниться, абстрагироваться от текущего момента, и посидеть спокойно. Найдите место, где вы сможете расслабиться, и где никто не будет оказывать на вас давления, требуя немедленных решений. В одной из экспедиций внезапно наступило ненастье, и команда Скотта, будучи всего в часе пути от вершины, была вынуждена остановиться и решить, продолжать ли путь к цели или повернуть назад. Пока участники команды бурно обсуждали, в основном выражая готовность не отступать от покорения вершины, руководитель отошел в сторонку и молча сел прямо в снег. Он нашел место для размышлений, несмотря на окружавший его хаос, и когда пришло время ему высказаться, он принял решение спускаться. Проявляйте гибкость. Невозможно эффективно руководить, если цепляться за собственное видение будущего и ожидать воплощения собственных ожиданий. Вы все просчитали, вы точно знали, что все сработает, и все это на основе вчерашней информации. Вы планировали и вырабатывали статегии. Но пришло сегодня, и все изменилось. На Эвересте – один из участников заболел, другому нужна помощь, да еще и погода поменялась. В бизнесе - это неожиданные коррективы в проекте, меняющиеся требования потребителя, или резкие перемены на рынке. Вы не можете позволить себе следовать изначальному плану только потому, что вы уже инвестировали в него. Вы должны уметь быстро увидеть необходимость изменений, обосновать эту необходимость, даже если для этого придется признать собственную ошибку или неверный расчет, - и представить новый план действий. Будь то склоны Эвереста или бизнес-проект, шансы вашей команды на выживание и успех будут напрямую зависеть от вашей гибкости и способности к адаптации в режиме реального времени.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Чему мужчинам-руководителям стоит научиться у женщин
Томас Чаморро-Премузик,  Синди Гэллоп