Простые принципы успешной стратегии | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Простые принципы успешной стратегии

Феликс Оберхольцер-Джи
Простые принципы успешной стратегии
Иллюстрация: Chad Hagen

За последние десятилетия стратегии компаний становились все более замысловатыми и сложными. В любой крупной организации, скорее всего, их масса: маркетинговая (чтобы отслеживать и формировать запросы потребителей), корпоративная (чтобы извлекать пользу из совместной работы), глобальная (чтобы развивать бизнес по всему миру), цифровая (чтобы использовать возможности интернета), инновационная (чтобы опережать конкурентов) и социальная (чтобы взаимодействовать с сообществами). И в каждой из этих областей талантливые сотрудники создают свой список неотложных инициатив.

Компании, конечно, правы: вызовы современности нельзя оставлять без внимания. Быстрая смена технологий, глобальная конкуренция, постоянно меняющиеся вкусы потребителей — вот лишь некоторые факторы, которые могут подорвать традиционные способы ведения бизнеса. Для решения каждой новой проблемы мы требуем все большей отдачи от наших организаций и персонала. Когда я посещаю компании, чтобы провести исследования и написать кейсы, я поражаюсь бешеной работоспособности сотрудников в короткие промежутки времени при ограниченных ресурсах, но вместе с тем я обеспокоен, что люди часто перерабатывают и ставят перед собой цели, которые порой кажутся недостижимыми.

С пугающей частотой такие благие намерения ни к чему полезному не приводят. Возьмем, например, показатель прибыльности: долгосрочная доходность четверти фирм, входящих в индекс S&P 500, ниже стоимости капитала. Как же получается, что в стольких компаниях талантливые и высокомотивированные сотрудники тратят силы практически впустую? Почему усердный труд и замысловатые стратегии далеко не всем компаниям обеспечивают стабильный финансовый успех?

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
В ответ на растущее давление конкурентов и связанные с этим сложности требования компаний к персоналу ужесточаются. Но фирмы мало что могут предложить взамен талантливым и вовлеченным сотрудникам, которые работают, не жалея сил.
Подход
Для решения этой проблемы нужно упростить стратегию: отсеять ненужные инициативы и выбрать наиболее результативные. С помощью ценностно-ориентированной стратегии руководители могут посмотреть на многие виды деятельности их организаций более комплексно.
Процесс
Стратегическую инициативу стоит внедрять только в одном или нескольких следующих случаях: во-первых, если в результате компания создаст ценность, которая повысит готовность клиентов заплатить за товар; во-вторых, если появится ценность, увеличивающая в глазах сотрудников привлекательность их работы; и в-третьих, если компания создаст ценность, с помощью которой поставщики сократят свои операционные расходы.

Я считаю, что именно сейчас наступило время, когда стратегическое управление может вернуться к своим основам. Упрощая стратегию — отсеивая ненужные инициативы и выбирая наиболее продуктивные, — мы можем добиться лучшего результата. В этой статье я описываю простой подход — ценностно-ориентированную стратегию, которая позволяет руководителям проанализировать инициативы и более комплексно взглянуть на разные виды деятельности организаций.

ЭЛЕМЕНТЫ ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ

В основе этого подхода — простой принцип: компании, достигающие устойчивого финансового успеха, приносят пользу своим клиентам, сотрудникам и поставщикам. Поэтому внедрять ту или иную стратегическую инициативу стоит только в следующих случаях.

Если создается ценность, которая повышает готовность клиентов платить за товар (willingness to pay, WTP). Люди потратят больше, если компании найдут способы внедрить инновации или улучшат существующие продукты. Apple продает многие товары с премиальной наценкой, ведь разрабатывая красивые и простые в использовании продукты, компания увеличивает WTP своих потребителей. Gucci повышает этот показатель, создавая вещи, наделяющие покупателя социальным статусом. В жизни мы часто взаимозаменяем термины «готовность платить» и «цена». Но полезно их различать. Первое — это максимум, который потребитель был бы готов заплатить в принципе. Считайте, что это «точка ухода» клиента: запросите чуть больше, и человек передумает покупать.

Зачастую менеджеров волнует не повышение WTP, а рост объемов продаж. И главный вопрос, который они задают: «За счет чего компания продаст больше?» И напротив, тому сотруднику, которого интересует WTP, нужно, чтобы потребители были довольны и счастливы. Ориентированный на объем продаж менеджер анализирует решения о покупке и надеется «раскрутить» клиента, а стремящийся создать ценность сотрудник думает, как повысить WTP на любом этапе работы с покупателем, укрепив его доверие и лояльность. Компания, которую заботит создание ценности, при каждом взаимодействии с потребителями говорит о том, что заботится прежде всего об их интересах.

Если создается ценность, повышающая в глазах сотрудников привлекательность их работы. Если сделать работу в компании интересной и мотивирующей и предложить персоналу гибкие условия, то даже не самая высокая зарплата привлечет талантливых людей. Конечно, платить более высокие зарплаты — это хорошо. Но имейте в виду, что щедрое вознаграждение само по себе не создает ценности: ведь ресурсы просто переносятся с бизнеса на оплату труда сотрудников. А вот обещая лучшие условия, вы не только создаете ценность, но и снижаете размер необходимой для привлечения кадров минимальной зарплаты (тот уровень, ниже которого человек не опустится, так называемая «готовность продать», willingness to sell, WTS). Предложите перспективному сотруднику даже немного меньше того, на что он рассчитывал, и он откажется работать у вас и останется на прежнем месте. Как и в случае со стоимостью товара и WTP, в ценностно-ориентированных организациях никогда не путают компенсацию и WTS.

Такие компании комплексно подходят к потребностям своих сотрудников (и факторам, определяющим WTS). Когда Gap узнала, что одна из самых больших проблем работников розницы — отсутствие предсказуемых и персонализированных графиков, она провела эксперимент, стандартизировав часы начала и окончания рабочих смен, причем сотрудники стали выходить каждый день в одно и то же время. А с помощью инновационного приложения Shift Messenger, поддерживающего работу с несколькими магазинами, люди могли даже меняться сменами. За 10 месяцев тестового периода производительность труда выросла на 6,8%, а продажи в магазинах-участниках — почти на $3 млн. Создав ценность для сотрудников, Gap повысила их благополучие: некоторые даже сказали, что стали лучше спать; выросли и финансовые показатели компании.

Если создается ценность, снижающая операционные затраты поставщиков. Как и сотрудники, фирмы-­поставщики ожидают, что всегда получат минимальную компенсацию. Вы создадите ценность, если поможете таким компаниям повысить производительность. При сокращении издержек уменьшится и минимальная цена, за которую поставщики готовы продать свой товар (WTS). Так, благодаря созданному в Шри-Ланке учебному центру Nike местные торговцы освоили бережливое производство и повысили свою прибыль, которой затем поделились с компанией. Боссы, придерживающиеся аналогичного подхода, анализируют каждый стратегический шаг и каждую идею, попадающую им на стол, через призму создания ценности. Если инициатива «пустая» с этой точки зрения и не влияет на готовность платить или продавать, внедрять ее не стоит.

Проиллюстрируем эту идею с помощью простого графика, столбца ценности, в котором WTP находится наверху, а WTS — внизу. Когда компании удается повысить удовлетворенность клиентов и сотрудников, а также предоставить поставщикам большую выгоду (разницу между стоимостью товаров и наименьшей суммой, которую продавец готов за них получить), она расширяет масштаб созданной ценности и достигает исключительных финансовых результатов. (См. рис. «Возможность для создания ценности».)

ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ В ДЕЙСТВИИ

С точки зрения стратегии, идея ясна, но для ее воплощения нужна дисциплина. Исследуя работу компаний, применяющих ценностно-ориентированную стратегию, я выявил некоторые ключевые закономерности.

Упор на ценность, а не на прибыль. Возможно, кого-то это удивит, но руководителей, задумывающихся прежде всего о пользе для клиентов, сотрудников и поставщиков, не слишком волнуют быстрые финансовые результаты их решений. Напротив, они убеждены, что создание новой ценности со временем улучшит экономические показатели компании.

В отличие от них, в организациях, нацеленных на краткосрочную выгоду, процесс создания ценности часто сводят на нет. В 1997 году Excite, один из первых интернет-порталов, отказался купить всего-то за $1,6 млн поисковую технологию, потому что та была слишком хороша (со временем она превратилась в Google). Бизнес-модель Excite зависела от рекламы. Чем дольше пользователь находился на сайте и чем чаще возвращался, тем больше зарабатывала компания. Excite решил, что быстро перенаправлять пользователей на другой сайт, выдавая высокорелевантные результаты поиска, — плохая идея. Компания считала, что для оптимизации рентабельности нужен поисковик, который будет не хуже других примерно на 80%. Если бы руководители портала думали не о прибыли, а о ценности для клиентов, они бы приняли другое и, в конечном счете, более доходное решение.

Упор на обслуживание лояльных сотрудников и клиентов в первую очередь. Находя способы продвигать WTP или WTS, компании становятся более привлекательными для клиентов и сотрудников, которым нравится, когда создается новая ценность. Среди водителей Uber, например, женщин в два раза больше, чем в других таксопарках, так как компания сделала работу за рулем более безопасной, повысив за счет этого, в частности, удовлетворенность сотрудников. Медицинская организация BayCare во Флориде — признанный в США лидер по качеству обучающих программ. Неудивительно, что этот работодатель стал привлекательным для медработников, которые ценят непрерывное образование.

Компании ведут себя так же, конкурируя за клиентов. Южноафриканская страховая компания Discovery предлагает полный пакет оздоровительных услуг, в том числе доступ в фитнес-клубы, устройства для мониторинга состояния человека, а также поощряет покупку здоровой еды в супермаркетах. Как следствие, полисы Discovery нравятся больше тем людям, которые особенно заботятся о своем здоровье.

На самом деле это конкурентное преимущество нельзя назвать справедливым. Компании, ориентированные на создание ценности, обслуживают именно тех клиентов, которым больше всего нравятся существующие продукты, также они становятся привлекательными работодателями для тех сотрудников, которые ценят их стратегию и культуру. Таким образом фирмы стараются повысить корпоративную эффективность.

Создание ценности для клиентов и (или) сотрудников и (или) поставщиков одновременно. Раньше, анализируя опыт успешных компаний, мы полагали, что, если организации стимулируют WTP клиентов, издержки только растут, то есть, чтобы создать лучший продукт, нужно вложить больше. Но ценностно-ориентированные организации придумывают, как сломать эту логику.

Вот пример: сетевой гигант Best Buy в далеком 2012 году. Он столкнулся с угрозой со стороны Amazon — тот стал предлагать покупателям широкий выбор товаров с большими скидками. Walmart и другие традиционные сети забрали свою долю рынка: сделав упор на популярную электронику, они продавали огромные объемы по сниженным ценам. Потребители приходили «на разведку» в магазин, выбирали то, что нравится, а затем покупали аналогичный товар в интернете. Юбер Жоли, новый гендиректор Best Buy, решил перестроить стратегию и изменить процессы. Он перевел более 1000 магазинов Best Buy из «пассива» в «актив», предложив поставщикам сделать точки продаж внутри торговых площадей, чтобы привлечь и удержать клиентов. К проекту подключились Apple, Samsung, Sony и даже Amazon: они вложили сотни миллионов долларов в магазины Best Buy и зарплаты продавцов. Эта концепция пошла на пользу всем: в Best Buy расширили ассортимент и повысили показатели продаж (подняв WTP клиентов), у поставщиков снизились операционные расходы и возросла доходность. Кроме того, ритейлер теперь использовал магазины как распределительные центры, что позволило обогнать Amazon по срокам доставки. И, наконец, изменилось отношение руководства к онлайн-присутствию. Раньше компания воспринимала сайт как что-то лишнее, мешающее основному бизнесу, и поэтому почти не инвестировала в его развитие. Теперь же он стал местом, где клиент может посмотреть, что к чему, а затем прийти в физический магазин; компания начала вкладывать средства в укрепление онлайн-присутствия. (См. рис. «Ценностно-ориентированная стратегия Best Buy».)

В результате в Best Buy настала новая жизнь. Как это и характерно для ценностно-ориентированных компаний, ритейлер нашел способы одновременно увеличить WTP и WTS. И вполне логично, что прибыль также выросла. К 2016 году рентабельность инвестированного капитала Best Buy из отрицательной превратилась в 23%, а маржа до уплаты налогов удвоилась.

Есть и множество других примеров из различных отраслей. Когда Quest Diagnostics улучшила условия работы операторов контактного центра и в компании снизилась текучка кадров, сотрудники стали меньше отлучаться с рабочего места, вырос процент звонков, на которые клиенты получали ответ в течение 60 секунд. Другими словами, связанные с работой персонала затраты снизились (при том, что за счет такой производительности появилось больше возможностей поднять доход), а создаваемая ценность возросла. С улучшением обслуживания увеличилась WTP. В Zara благодаря модели «быстрой моды» сокращаются запасы на складах (а значит, снижается необходимый оборотный капитал поставщиков и растет их прибыль), а покупатели могут подбирать себе одежду самых актуальных фасонов и цветов (и их WTP увеличивается). Парк автомобилей техпомощи позволяет страховой компании Progressive лучше заботиться о клиентах, попавших в аварию, а в результате растет WTP, снижаются административные расходы и случаи мошенничества, а также затраты и WTS.

Создание новой ценности с помощью сопутствующих товаров и услуг. Ценностно-ориентированные организации хорошо подбирают дополняющие товары и услуги, повышающие значимость основного предложения. Такой прием уже встречался в стратегическом ландшафте: вспомним принтеры и картриджи, кофеварки и капсулы, планшеты и электронные книги. Но такие товары не всегда получается определить сразу. Когда я спрашиваю студентов, чем можно дополнить поход в кино, они называют попкорн и кока-колу, предварительную продажу билетов и более удобные места, но почти всегда забывают об услугах по присмотру за детьми. А именно их предлагает своим посетителям аризонская сеть кинотеатров Harkins Theatres. В игровых центрах с детьми занимаются профессионалы своего дела, а родители в это время смотрят фильм, держа в руках пейджер на случай непредвиденных ситуаций. Как показывает этот пример, часто кажется, что сопутствующие товары не связаны с основным бизнесом. Выявлять их помогает творческий подход к сотрудничеству с клиентом.

Даже если вы понимаете, что новое предложение дополняет существующий бизнес, вы получаете возможность с его помощью, проанализиров цикл взаимодействия с клиентом, придумать другие способы, как создать иную ценность для потребителя. Amazon опередила Sony в области электронных книг, несмотря на поздний выход на рынок, отсутствие технологических преимуществ и ограниченный маркетинговый бюджет. Как это удалось? За счет беспроводного доступа. Бесплатный 3G-интернет от Kindle — и книги вдруг стали покупать, людям понравилась новая ценность, и Amazon оказался в плюсе.

Дополняющие товары повышают готовность потребителей платить за основной продукт, а заменяющие — наоборот, поэтому можно подумать, что их легко отличить друг от друга. Но это верно только задним числом. Предполагалось, что персональные компьютеры заменят бумагу. (Помните офис без бумаг?) Но по истечении времени они оказались дополнением: да, они появлялись везде и всюду, но и спрос на бумагу стремительно рос. Считалось, что банкоматы заменят кассиров в банке. Но не тут-то было. Цифровые музыкальные форматы пришли на смену компакт-дискам, но стали дополнением к концертам в прямом эфире. Во многих примерах и отраслях прослеживается четкая закономерность: сопутствующие товары часто ошибочно принимают за заменяющие. Ценностно-ориентированные организации лучше распознают истинную связь между новыми технологиями и существующими продуктами, так как осознают пользу, которую получат клиенты от технологических изменений. Компании, ориентированные на рост продаж и монетизацию, часто видят в новых достижениях угрозу их бизнес-моделям. Такие организации обычно занимают оборонительную позицию, упуская важные возможности для создания ценности новыми способами.

Перераспределение прибыли с целью последующего получения ценности. Традиционно стратеги различают процесс создания ценности (основная тема этой статьи) и ее «захвата» (возможности заработать с ее помощью). Ценностно-ориентированные компании делают упор на первом, но склонны проявлять гибкость в отношении второго. Поскольку они широко смотрят на потребности клиентов, то часто предлагают решения, выходящие за рамки их основных продуктов. Эти пакеты товаров и услуг усиливают возможности «захвата» ценности, так как позволяют по мере изменения жизненного цикла продукта или рынка в целом перераспределять прибыль с одного предложения на другое.

Хороший пример — мобильные устройства Apple. В начале своей истории iPhone сильно отличался от конкурентов, создавая высокую ценность для клиентов. Позже появились такие сервисы, как iTunes, но их практически не монетизировали. Компания понимала, что сохранение дешевых сопутствующих товаров еще больше повысит привлекательность «железа». Однако клиенты вряд ли были готовы по-прежнему платить за устройства Apple более высокую цену, чем за телефоны других производителей. Как в компании отреагировали на возросшую конкуренцию? Перераспределили прибыль с аппаратного обеспечения на сервисы (или приложения), то есть сегмент, где конкурентное положение Apple едва ли можно оспорить. (См. рис. «Перераспределенная прибыль Apple».)

Перераспределение прибыли не уникально именно для Apple. Amazon субсидирует Kindle, чтобы повысить WTP покупателей электронных книг. Microsoft переносит прибыль со своей игровой консоли на игры. Индийский сервис совместных поездок на автомобиле Ola предлагает разные варианты оплаты (в том числе Hospicash, инновационное предложение, покрывающее поездки в больницы и расходы после выписки), и все это способствует развитию более гибкой стратегии. Стоит отметить две закономерности. Во-первых, склонность организаций перераспределять прибыль с высококонкурентных рынков в сегменты, где легче отстоять высокую маржу. Во-вторых, финансовые последствия этого перераспределения особенно благоприятны, если ценности продуктов дополняют друг друга: снижается цена одного — увеличивается WTP (и возможность «захвата» ценности) в отношении сопутствующего.

С ЧЕГО НАЧАТЬ

WTP и WTS — основа ценностно-ориентированной стратегии, но поскольку эти понятия довольно абстрактны, не всегда легко разобраться, как воплотить их в жизнь. В Гарвардской школе бизнеса для визуализации часто используется так называемая карта ценностей, которая помогает руководителям определить стратегические возможности. Этот инструмент оказался полезным как для быстрого анализа конкретного бизнеса, так и для полной перестройки стратегии; с его помощью также можно протестировать, как принципы ценностно-ориентированной стратегии соотносятся с существующими бизнес-процессами.

Сначала выбирается группа потребителей: скажем, самый прибыльный сегмент. Затем вы составляете список критериев (факторов ценности), которые важны для этих клиентов при совершении покупки. Это атрибуты продукта или услуги, которые влияют на WTP. Затем вы ранжируете эти факторы от наиболее до наименее важных с точки зрения потребителя. Наконец, с учетом каждого фактора определяете, насколько хорошо компания отвечает ожиданиям клиентов, а потом собираете такие же данные об основных конкурентах.

Важно не опираться только на предположения о том, что клиенты ценят больше всего и насколько вам удается соответствовать их ожиданиям. Если вы собираетесь изменить стратегию на основе карты ценностей — нужны только проверенные данные. По моим наблюдениям, в ходе серьезного анализа такого инструмента почти всегда вылезает фактор, важность которого была преувеличена или который дает неожиданно высокие результаты в совершенно другом направлении. Помимо этого оказывается, что большая часть компаний знает достаточно о собственных результатах, но, как правило, плохо представляет, как их клиенты оценивают показатели конкурентов. Такие данные тоже надо собирать и исследовать.

Рассмотрим две карты ценностей Tatra banka, первого посткоммунистического частного банка Словакии. Он был основан в 1990 году и стал быстро лидировать по внедрению цифровых технологий среди аналогичных европейских организаций. Tatra впервые предложил клиентам мобильный банк в 2009 году, в 2013-м появилась голосовая биометрия, а в 2018 году — распознавание лиц. За свои инновационные сервисы организация получила более 100 наград. Когда мы совместно с банком разрабатывали стратегию, он собирал данные от клиентов с помощью опросов и интервью и использовал их для создания карт ценностей для премиального и массового сегмента. Глядя на эти инструменты, становится ясна причина особого успеха в первом сегменте: больше всего премиальные потребители ценят отличные мобильные технологии, а банк опередил своих конкурентов по этому показателю. Клиентов же массового сегмента прежде всего беспокоило то, сдержит ли банк свои обещания, а это слабое место Tatra. (См. рис. «Карта ценностей Tatra banka».)

Факторы ценности могут двигать инновации, так как находятся где-то между довольно абстрактными понятиями WTP и WTS и очень специфическими атрибутами, описывающими товар или услугу. Здесь есть два преимущества. Во-первых, с помощью таких факторов полезно анализировать существующий бизнес. Связать заданный фактор с операционными моделями и ключевыми показателями эффективности и сравнить производительность с данными конкурентов — задача несложная. Во-вторых, они полезны для рассмотрения разных возможностей, так как не указывают, как именно вы сможете выполнить запросы конкретных людей. С их помощью можно исследовать новые способы удовлетворения потребностей клиентов, сотрудников и поставщиков. Сосредоточившись не на проверенных временем закономерностях или тенденциях, а на факторах ценности, вы вряд ли решите, что главное в бизнесе — это наращивать продажи имеющихся товаров или услуг. (См. рис. «Карты ценностей для сотрудников и поставщиков».)

После того, как вы создали карту, определите факторы с наибольшим потенциалом с точки зрения создания ценности в будущем и продумайте соответствующие стратегические инициативы. В этой работе много тонкостей и корпоративной специфики, поэтому о ней я здесь не рассказываю (подробнее в моей книге «Better, Simpler Strategy»). Назову лишь три принципа.

Инвестируйте в кластер взаимосвязанных факторов. Решение о том, как улучшить ценностное предложение компании, связано с прогнозированием отдачи от вложенных средств. Во что обойдется перемещение конкретного фактора и как в этом случае вырастет WTP? Многие предпочитают выделять кластер взаимосвязанных факторов. Это выделяет их в сознании клиентов («Tatra — технологический лидер в банковской сфере») и эффективно в плане работы, так как для улучшения связанных факторов компании часто опираются на похожие мероприятия. Например, создание цифровых инструментов позволило Tatra banka выйти вперед по нескольким важным факторам ценности.

Не поддавайтесь искушению поиграть в догонялки. При первом анализе карт ценностей многие боссы уделяют внимание тем факторам, по которым их компания отстает, и быстро придумывают инициативы, чтобы догнать конкурентов. Это ошибка. Способность заработать на ценности зависит от того, как именно она создавалась. Когда клиент выбирает между двумя компаниями с почти идентичными ценностями, его внимание переключается на цену. И чем больше похожи карты ценностей двух фирм, тем сильнее им хочется конкурировать по цене. Цель состоит в том, чтобы увеличить дифференциацию, а не ликвидировать пробелы.

Настаивайте на компромиссах. Когда вместе с руководителями мы работаем над картами ценностей, в теории они понимают, на чем сосредоточить свою энергию и ресурсы. Но когда речь заходит о практике, они хотят добиться максимальных показателей по каждому фактору. Это очень частое явление, но такому желанию нужно противостоять, так как сильная стратегия всегда предполагает компромиссы. Ни одна компания не может быть хороша во всем.

В основе самых результативных стратегий лежит создание ценности для клиентов, персонала и поставщиков. Каждое решение сотрудников лучших компаний на всех уровнях организации ориентировано на ценностный подход: будь то разработка масштабных планов или решение рутинных задач.

Пару лет назад я хотел отправить знакомой цветы в день рождения, но забыл нужную дату. Вспомнил через несколько дней и позвонил в магазин. Дело было вечером, и продавщица спросила, когда лучше доставить букет. Я признался в своей забывчивости и попросил сделать это побыстрее. Ее ответ меня поразил: «Давайте мы скажем, что доставка задержалась по нашей вине».

Конечно, я не хотел, чтобы она лгала ради меня, поэтому не принял ее предложение. Но по нашему разговору мне стало ясно, что эта женщина не просто продает цветы. Она создает ценность для своих клиентов, увеличивая их WTP — и ей это удается. Через год, за пару дней до дня рождения этой знакомой, магазин прислал мне электронное письмо с напоминанием. И я заказал у них букет, хотя стоил он, как мне показалось, слишком дорого. Но я был готов заплатить, ведь компания решила мою проблему, а это значит, что ее стратегия оказалась выигрышной.

Об авторе

Феликс Оберхольцер-Джи (Felix Oberholzer-Gee) — профессор бизнес-администрирования Гарвардской школы бизнеса. Статья является адаптацией его книги Better, Simpler Strategy: A Value-Based Guide to Exceptional Performance (Harvard Business Review Press, 2021).

советуем прочитать
Подрывные инновации: двадцать лет спустя
Клейтон Кристенсен,  Майкл Рейнор,  Рори Макдоналд