Как правильно следить за процессами в эджайл-проекте

Как правильно следить за процессами в эджайл-проекте
9 сентября 2021| Стефан Кудыба Агнель Д’Круз

Сегодня организации вынуждены адаптировать свои процессы и инфраструктуру к более динамичному рынку, в основе которого лежат цифровые технологии. Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, компании все чаще применяют гибкую систему управления проектами, в рамках которой особенно важен доступ к своевременной и актуальной информации. Поэтому руководители проектов все чаще полагаются на аналитические панели (дэшборды) по направлениям деятельности для предоставления своевременной и полезной информации заинтересованным лицам, желающим понять, как работа над проектом влияет на промежуточные показатели эффективности.

Дэшборды имеют очевидные преимущества. Они представляют собой своевременные и простые для понимания числовые и визуальные отчеты о ключевых показателях эффективности, которые дают общее представление по основным метрикам, отражающим успешность проекта. В таком виде проджект-менеджерам проще заметить расхождение между фактическими и ожидаемыми показателями, которое сигнализирует о сбоях в ведении проекта и позволяет быстро предпринять необходимые действия для поддержания нужного прогресса. Качество базовых компонентов дэшбордов (таких как источники данных, аналитика и функциональность) сильно выросло, а цифровая эра позволила нам обнаружить дополнительные источники описательных данных, лучше настроить поступление данных в режиме реального времени и создать качественную визуализацию, вследствие чего этот инструмент стал доступен более широкой аудитории.

Однако несмотря на все преимущества, дэшборды имеют и определенный набор ограничений. Слишком большой объем данных перегружает пользователя информацией и затрудняет принятие решений. К тому же отчеты на дэшборде ретроспективны. Проще говоря, они отражают, что происходит или только что произошло с ключевым показателем. Пользователь может задаться вопросом: «А почему мои ключевые показатели такие низкие?» или «Почему мы настолько отстаем от ожидаемой производительности?», но дэшборд, как правило, не позволяет получить базовые данные, которые стоят за итоговым значением. Недавние исследования показали, что менеджерам и руководителям сложно воспользоваться всем потенциалом представленной информации. Бизнес-лидеры никак не могут найти баланс между дэшбордами, настроенными на отображение операционных и финансовых индикаторов, и дэшбордами с ключевыми показателями эффективности или отслеживанием отдельных метрик.

Несмотря на то, что в своей работе менеджеры проектов все чаще используют дэшборды, мы обнаружили, что большинство из них считают, что данных, предоставляемых аналитическими платформами, не хватает для принятия решений и эффективного управления проектами. В ходе опроса, проведенного для лучшего понимания важности аналитики в управлении проектами, мы собрали обратную связь от 25 практикующих проджект-менеджеров из различных отраслей, таких как фармацевтика, производство, технологии и медицинские технологии. В результате мы выяснили, что, несмотря на то, что менеджеры в значительной степени опираются на эти платформы — большинство пользуются ими почти ежедневно, — три четверти опрошенных чувствуют, что им не хватает инструментов для достижения поставленных целей.

Знакомая нам проблема: один из нас (Д’Круз) недавно проходил подобное в роли старшего менеджера по аналитике в компании Honeywell Inc. Он возглавлял инициативу по изменению дизайна дэшбордов, чтобы дать проджект-менеджерам доступ не только к ключевым показателям эффективности, но и к более детальным данным, стоящим за ними. Предоставив эту своевременную, доступную для понимания и более подробную информацию, он обнаружил, что менеджеры проектов стали лучше понимать, что стоит за ключевыми показателями эффективности, составлять более точные прогнозы бюджета и лучше управлять текущей реализацией своих проектов. Похоже, это был именно тот инструмент, которого не хватало нашим респондентам. Вот что сделали в Honeywell Inc.

Более эффективный дэшборд для Honeywell

Процесс, разработанный в Honeywell, был ответной мерой на проблемы одной команды. Затраты на проектную инициативу сильно отличались от запланированного значения. К проекту быстро подключился финансовый отдел, поскольку нужно было скорректировать бюджет, а это, в свою очередь, привело к задержкам в работе.

Попытки исправить эту ситуацию предприняли в финансовой группе, когда заметили большие расхождения в оценках предполагаемого бюджета проекта. Проджект-менеджеры либо занижали, либо завышали свои прогнозы, что было чревато двумя проблемами: 1) завышенные прогнозы приводили к неправильному распределению капитала, что не позволяло направлять инвестиции в другие проекты; и 2) заниженные прогнозы заставляли менеджеров делать запросы на пересмотр бюджета, что приводило к замедлению выхода на рынок.

Сотрудники по обработке и анализу данных компании Honeywell смогли адаптировать функциональность дэшборда и повысить его эффективность для принятия решений за счет сбора обратной связи от всех заинтересованных лиц и вовлечения их в процессы проектирования и внедрения новой системы. Они представили специально настроенный интерактивный дэшборд — то есть такой дэшборд, который позволяет получать данные практически в режиме реального времени — и дали заинтересованным сторонам возможность получать подробную и своевременную информацию, необходимую, чтобы понимать, какие силы стоят за отклонением от KPI, и лучше управлять ресурсами на протяжении всего проекта.

Стадия проектирования

Чтобы решить проблему прогнозирования затрат, команда решила создать наглядный дэшборд, который дал бы проджект-менеджерам доступ к более подробным финансовым данным и оценкам в режиме, приближенном к реальному времени. Идея заключалась в том, что в гибкой структуре с меняющимися требованиями и приоритетами проджект-менеджерам нужны инструменты для быстрого понимания, как меняются их проекты, а значит, и связанные с ними расходы. Таким образом, требовалось изменить то, как проджект-менеджеры видят и планируют финансовую сторону проекта.

Идите «от пользователя». Первым шагом в разработке аналитической структуры было четкое понимание имеющихся данных и того, как менеджеры проектов использовали эти данные, а также того, как они получали к ним доступ. Основным источником данных были внутренние расходы на ресурсы и внешние расходы, связанные с партнерами/поставщиками, — трудовые, технологические и т. д. Все это было занесено в централизованную базу данных. Следующим шагом было определение списка KPI/метрик, которые будут полезны всем участникам и заинтересованным сторонам. Для этого необходимо было пообщаться с командой по управлению проектом, чтобы определить, как эти данные будут выводиться.

Опирайтесь на инжиниринг данных. Данные, которые вводятся в исходные системы, затем загружаются в хранилище данных, что требует реализации ETL-процесса. Для того, чтобы обеспечить дэшборду визуальное наполнение, члены команды инженеров воспользовались требованиями к отчетности, описанными проджект-менеджерами, и на их основе создали различные таблицы, группы и фильтры в базе данных. Это позволило объединить визуальный уровень с уровнем исходных данных, а также обеспечить более плавное взаимодействие и отображение желаемой информации, в том числе при создании визуальных проекций нужных метрик.

Разрабатывайте удобный пользовательский интерфейс. Благодаря добавлению вкладок, задающих направление пользовательской навигации, проджект-менеджеры получили доступ к более подробной информации о том, какие факторы стояли за финансовыми и трудовыми затратами и как они менялись во времени. Эти метрики обновлялись по мере поступления новой информации, что позволяло пользователям принимать решения в режиме, близком к реальному времени. Интерактивный дэшборд дает менеджерам доступ к таким данным, как:

  • Внутренние трудозатраты в часах, связанные с деятельностью в рамках функциональной области (вплоть до уровня отдельных сотрудников)

  • Внешние затраты, связанные с поставщиками/партнерами по характеристикам (например, расходы на программное обеспечение, трудозатраты в часах и т. д.)

  • Факторы, влияющие на затраты по ресурсам и отклонение от прогноза — ежедневно и во времени

Создавайте понятную документацию и обучающие материалы. Для того, чтобы стимулировать сотрудников пользоваться платформой, специалисты команды аналитиков оказывали постоянную поддержку заинтересованным сторонам проекта в том, как получить доступ к данным через информационную панель, и включили в программу учебную документацию, с помощью которой пользователи могли самостоятельно освоить навыки взаимодействия с платформой, а также видеоматериалы, которые помогали пользователям быстро узнать, как получить данные о расходовании ресурсов.

Результаты

Цель предоставления аналитики заключается в том, чтобы оказывать пользователю поддержку в принятии решений, или, проще говоря, в том, чтобы своевременно предоставить сотруднику актуальную информацию, чтобы он лучше понимал задачи, которыми управляет. Сценарий, реализованный в данном проекте, достиг своей цели по нескольким направлениям. Команда аналитиков отслеживала, как сотрудники пользовались дэшбордом после его обновления. Они отметили, что большинство проджект-менеджеров регулярно входили в систему, что являлось признаком устранения одного из ключевых препятствий, связанных с развертыванием какой-либо системы (как, например, освоение системы пользователем).

Также по прошествии времени аналитики отметили более высокую точность прогнозов по проектам, что сократило количество пересмотров и пауз, затрагивающих и смежные области деятельности. Ключевым результатом стало более оптимальное распределение ресурсов на организационном уровне, поскольку проджект-менеджеры теперь могли лучше аргументировать необходимость дополнительного финансирования, опираясь на данные по дополнительному объему, что помогло избежать перерасхода бюджета для покрытия потенциальных изменений объема производства в гибкой структуре. Это было достигнуто за счет предоставления доступа к более детальной и актуальной информации об источниках затрат, что дало менеджерам возможность поддерживать гибкую структуру проектов. В некоторых случаях проджект-менеджерам удавалось даже сократить бюджет за счет избыточного, неиспользованного капитала.

Поскольку компании все чаще прибегают к эджайл-подходам, доступность данных, необходимых для принятия решений, становится все более важным фактором. Дэшборды могут быть отличным подспорьем для проджект-менеджеров на всем пути реализации проекта, однако ясно, что прямо сейчас многим менеджерам не хватает инструментов. Загвоздка в том, что именно эти сотрудники не должны обходиться неполной информацией при выполнении стоящих перед ними задач. Предоставление им инструментов, необходимых для достижения поставленных целей, принесет пользу всей организации.

Об авторах

Стефан Кудыба (Stephan Kudyba) — преподаватель аналитики и информационных систем в Школе бизнеса им. Мартина Такмана при Технологическом институте Нью-Джерси.

Агнель Д’Круз (Agnel D’Cruz) — старший менеджер по аналитике в Honeywell Inc.

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/885946

2021-09-09T18:47:33.658+03:00

Thu, 09 Sep 2021 15:47:34 GMT

Как правильно следить за процессами в эджайл-проекте

Что нужно знать об аналитических инструментах для эджайла: опыт Honeywell

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/70/x42or/original-16wx.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия