Как правильно следить за процессами в эджайл-проекте | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Как правильно следить за процессами в эджайл-проекте

Агнель Д’Круз , Стефан Кудыба
Как правильно следить за процессами в эджайл-проекте
Иллюстрация: HBR Staff/CSA-Printstock/ andsem/Getty Images

Сегодня организации вынуждены адаптировать свои процессы и инфраструктуру к более динамичному рынку, в основе которого лежат цифровые технологии. Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, компании все чаще применяют гибкую систему управления проектами, в рамках которой особенно важен доступ к своевременной и актуальной информации. Поэтому руководители проектов все чаще полагаются на аналитические панели (дэшборды) по направлениям деятельности для предоставления своевременной и полезной информации заинтересованным лицам, желающим понять, как работа над проектом влияет на промежуточные показатели эффективности.

Дэшборды имеют очевидные преимущества. Они представляют собой своевременные и простые для понимания числовые и визуальные отчеты о ключевых показателях эффективности, которые дают общее представление по основным метрикам, отражающим успешность проекта. В таком виде проджект-менеджерам проще заметить расхождение между фактическими и ожидаемыми показателями, которое сигнализирует о сбоях в ведении проекта и позволяет быстро предпринять необходимые действия для поддержания нужного прогресса. Качество базовых компонентов дэшбордов (таких как источники данных, аналитика и функциональность) сильно выросло, а цифровая эра позволила нам обнаружить дополнительные источники описательных данных, лучше настроить поступление данных в режиме реального времени и создать качественную визуализацию, вследствие чего этот инструмент стал доступен более широкой аудитории.

Однако несмотря на все преимущества, дэшборды имеют и определенный набор ограничений. Слишком большой объем данных перегружает пользователя информацией и затрудняет принятие решений. К тому же отчеты на дэшборде ретроспективны. Проще говоря, они отражают, что происходит или только что произошло с ключевым показателем. Пользователь может задаться вопросом: «А почему мои ключевые показатели такие низкие?» или «Почему мы настолько отстаем от ожидаемой производительности?», но дэшборд, как правило, не позволяет получить базовые данные, которые стоят за итоговым значением. Недавние исследования показали, что менеджерам и руководителям сложно воспользоваться всем потенциалом представленной информации. Бизнес-лидеры никак не могут найти баланс между дэшбордами, настроенными на отображение операционных и финансовых индикаторов, и дэшбордами с ключевыми показателями эффективности или отслеживанием отдельных метрик.

Несмотря на то, что в своей работе менеджеры проектов все чаще используют дэшборды, мы обнаружили, что большинство из них считают, что данных, предоставляемых аналитическими платформами, не хватает для принятия решений и эффективного управления проектами. В ходе опроса, проведенного для лучшего понимания важности аналитики в управлении проектами, мы собрали обратную связь от 25 практикующих проджект-менеджеров из различных отраслей, таких как фармацевтика, производство, технологии и медицинские технологии. В результате мы выяснили, что, несмотря на то, что менеджеры в значительной степени опираются на эти платформы — большинство пользуются ими почти ежедневно, — три четверти опрошенных чувствуют, что им не хватает инструментов для достижения поставленных целей.

Знакомая нам проблема: один из нас (Д’Круз) недавно проходил подобное в роли старшего менеджера по аналитике в компании Honeywell Inc. Он возглавлял инициативу по изменению дизайна дэшбордов, чтобы дать проджект-менеджерам доступ не только к ключевым показателям эффективности, но и к более детальным данным, стоящим за ними. Предоставив эту своевременную, доступную для понимания и более подробную информацию, он обнаружил, что менеджеры проектов стали лучше понимать, что стоит за ключевыми показателями эффективности, составлять более точные прогнозы бюджета и лучше управлять текущей реализацией своих проектов. Похоже, это был именно тот инструмент, которого не хватало нашим респондентам. Вот что сделали в Honeywell Inc.

Более эффективный дэшборд для Honeywell

Процесс, разработанный в Honeywell, был ответной мерой на проблемы одной команды. Затраты на проектную инициативу сильно отличались от запланированного значения. К проекту быстро подключился финансовый отдел, поскольку нужно было скорректировать бюджет, а это, в свою очередь, привело к задержкам в работе.

Попытки исправить эту ситуацию предприняли в финансовой группе, когда заметили большие расхождения в оценках предполагаемого бюджета проекта. Проджект-менеджеры либо занижали, либо завышали свои прогнозы, что было чревато двумя проблемами: 1) завышенные прогнозы приводили к неправильному распределению капитала, что не позволяло направлять инвестиции в другие проекты; и 2) заниженные прогнозы заставляли менеджеров делать запросы на пересмотр бюджета, что приводило к замедлению выхода на рынок.

Сотрудники по обработке и анализу данных компании Honeywell смогли адаптировать функциональность дэшборда и повысить его эффективность для принятия решений за счет сбора обратной связи от всех заинтересованных лиц и вовлечения их в процессы проектирования и внедрения новой системы. Они представили специально настроенный интерактивный дэшборд — то есть такой дэшборд, который позволяет получать данные практически в режиме реального времени — и дали заинтересованным сторонам возможность получать подробную и своевременную информацию, необходимую, чтобы понимать, какие силы стоят за отклонением от KPI, и лучше управлять ресурсами на протяжении всего проекта.

Стадия проектирования

Чтобы решить проблему прогнозирования затрат, команда решила создать наглядный дэшборд, который дал бы проджект-менеджерам доступ к более подробным финансовым данным и оценкам в режиме, приближенном к реальному времени. Идея заключалась в том, что в гибкой структуре с меняющимися требованиями и приоритетами проджект-менеджерам нужны инструменты для быстрого понимания, как меняются их проекты, а значит, и связанные с ними расходы. Таким образом, требовалось изменить то, как проджект-менеджеры видят и планируют финансовую сторону проекта.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Почему эксперты ошибаются
Дэниел Канеман,  Линнеа Ганди,  Том Блейзер,  Эндрю Розенфилд