Секреты коллективного тайм-менеджмента | Harvard Business Review Russia
Операционное управление

Секреты коллективного тайм-менеджмента

Лесли Перлоу
Секреты коллективного  тайм-менеджмента

image

К организации времени многие подходят не с того конца. Если кто-то не сдает работу в срок, считается, что он не справился из-за отсутствия самодисциплины и силы воли, как если бы он не смог продержаться на диете или бросил занятия фитнесом. Бесчисленные консультанты и руководства по тайм-менеджменту фокусируются на преодолении привычек, предлагают новые формы ведения списков дел и советуют пореже открывать электронную почту или браться за намеченное дело сразу. Конечно, никому не помешает получше следить за тем, как и на что уходит его рабочий день. Однако сейчас, когда работа построена на взаимосвязях и сотрудничестве, истинная проблема не в отдельных людях, а в том, как время распределяется в организации. И здесь есть реальная возможность повысить продуктивность.

Около 10 лет назад мы с группой из Boston Consulting Group затеяли, казалось бы, скромный проект — заставить каждого сотрудника хоть раз в неделю не задерживаться на работе и проводить вечер так, как ему захочется. Я надеялся улучшить качество жизни тех, кто работает в консалтинге и по установившейся привычке всегда вкалывает допоздна и практически без выходных. Первые результаты вселяли оптимизм, и вскоре мы распространили эксперимент сначала еще на 4 команды, а затем еще на 10. У участников программы повысилась удовлетворенность работой, они стали больше времени уделять себе и близким и, по их отзывам, узнавали больше нового в профессии. Неудивительно, что BCG решила продолжить эту программу в более широких масштабах. Сегодня в ней принимают участие тысячи команд в 77 офисах, расположенных в 40 странах мира. За 5 лет, прошедших с момента запуска программы, мне довелось внедрить такую практику в ряде других компаний, и я убедилась в ее действенности. Если люди сами организуют рабочий процесс своей группы, они рациональнее распоряжаются общим временем, действуют более эффективно и слаженно. А необходимость договариваться о том, кто, что и как должен сделать — чтобы каждый член группы мог высвободить себе определенный вечер — означает открытое обсуждение и поиск новых подходов к работе.

«Дни повышенной производительности труда»

В основе подхода — понимание того, что зачастую команды привыкли к некому алгоритму работы, который далеко не всегда обеспечивает наибольшую эффективность. Даже известные своими инновационными продуктами компании редко обновляют свои рабочие процессы. Это стало особенно очевидным, когда в одной клиентской компании мне пришлось работать с тремя группами разработчиков ПО, функционировавшими в совершенно разных контекстах. У всех были одинаковые задания, один объем работы, но действовали они по-разному. В Шэньчжэне всю работу распределял и контролировал менеджер проекта. Программисты из Бангалора были на самоуправлении, а работу раздавали по специализации и опыту сотрудников. И, наконец, команда из Будапешта сильнее всего ощущала себя именно «командой» — ее члены легко подменяли друг друга. И хотя все выпускали один и тот же продукт, различный подход к организации работы давал и разницу в результатах. К примеру, у первой команды рабочий день не затягивался допоздна, а последняя гибко формировала график работы. При этом ни одна понятия не имела, что их коллеги в других странах как-то иначе строят свою работу.

Выяснилось, что любую работу можно организовать по-разному и что команды сами могут находить эффективные способы. Это и есть настоящий коллективный тайм-менеджмент.

Всякий раз, когда мне приходится решать конкретную задачу повышения эффективности использования рабочего времени в коллективе, я анализирую три (иногда в чем-то пересекающихся) аспекта проблемы.

  • Часто сотрудники жалуются, что не могут самостоятельно распоряжаться своим временем. Иногда это связано с тем, что компания работает в разных часовых поясах, и стиль работы таков, что свободное время вообще не предполагается, иногда всех приучают постоянно находиться в состоянии боеготовности, в основном с помощью разного рода мобильных девайсов. В таких условиях выделение свободного от работы времени предполагает введение часов, когда человек может быть уверен, что его «не выдернут» на работу, и более четкий режим.
  • Группы, которым постоянно приходится работать допоздна или в авральном режиме, зачастую не получают за это никакой благодарности (это воспринимают как должное), а это ведет к оттоку кадров. В такой ситуации целесообразно ввести систему отгулов, компенсирующих сверхурочную работу.
  • Иногда проблема в том, что людей дергают, не давая им довести дело до конца. Свой вклад в эту офисную суету вносят и бесконечные электронные письма, и непрерывные планерки и заседания. В таком случае людям надо дать возможность сосредоточиться на своей непосредственной работе, чтобы не приходилось ее доделывать по ночам или брать домой. При этом вы должны выработать определенный формат для предоставления подобных «периодов тишины».

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Каждому по потребностям
Марина Иванющенкова