Хотите радикальных перемен? Сначала подумайте вот о чем | Harvard Business Review Russia
Принятие решений

Хотите радикальных перемен? Сначала подумайте вот о чем

Марк Мортенсен
Хотите радикальных перемен? Сначала подумайте вот о чем

В эпоху «Великого увольнения» люди совершают серьезные карьерные шаги (уходят в другие компании, запускают новые проекты и вообще бросают работу) по разным причинам. Одним пандемия продемонстрировала, что можно трудиться удаленно и гибко. Другим подсказала, что пора переоценить свои приоритеты, особенно если они касаются баланса работы и личной жизни. А третьих заставила понять, что мы живем только раз, и помогла преодолеть страх, мешавший заняться тем, чем всегда хотелось.

Конечно, список далеко не полон, однако эти три примера демонстрируют, насколько глубоко пандемия повлияла на наше отношение к работе. Но прежде чем мы все присоединимся к «Великому увольнению» и примем решения, способные изменить нашу жизнь, хочу предупредить вас. Игнорировать уроки, полученные во время пандемии, не следует, однако мы должны испытать на прочность свои новые идеи и проверить, не повлияли ли на них самые распространенные и труднопреодолимые когнитивные искажения. Постарайтесь не попасть в ловушку ошибочного решения, которое нельзя отыграть назад.

Почему мы должны быть осторожны

Наш процесс принятия решений неидеален. Нобелевский лауреат Герберт Саймон отмечал, что этот процесс никогда не бывает полностью рациональным, как нам хотелось бы думать, отчасти потому, что мы имеем дело с неполной информацией. Амос Тверски и Даниэль Канеман также указывали на психологические ловушки, которые влияют на принятие решений. К сожалению, эти факторы играют важную роль в человеческом мышлении в переходный период.

Недавно в одной организации я общался с двумя менеджерами, которые хотели сменить работу. Джейсон (это и другие имена клиентов автора были изменены — прим. ред.) хотел перейти на должность, которая позволяла бы больше работать удаленно, так как дома ему удавалось быть более продуктивным. В отличие от него Хелен чувствовала себя оторванной от коллектива и была не в курсе происходящего, так как рядом не было других членов команды.

При таком сценарии «там хорошо, где нас нет» и Джейсон, и Хелен сосредоточены на аспектах работы, которые особенно существенны лично для них. Им обоим было необходимо спокойно обдумать картину в целом и взвесить все «за» и «против» каждого из вариантов организации работы. Почти ни одно решение о смене работы не будет однозначно хорошим или плохим: каждое имеет свои преимущества и издержки. Как бы трудно это ни было, нам нужно сделать шаг в сторону, чтобы увидеть более объективную картину за пределами контекста, с которым мы имеем дело.

Ситуация еще больше осложняется тем, что исключительный опыт, полученный нами во время пандемии, влияет на наше внутреннее состояние. Данные демонстрируют ясную связь между пандемией и ухудшением психического здоровья, и это может реально оказывать влияние на принятие решений. Я беседовал с менеджером (назовем его Крисом), который решил уйти с работы и искать новую. Он рассказал, что чувствует отсутствие мотивации и заинтересованности на текущей должности: работа не кажется ему значимой, не вдохновляет его, и он не видит привлекательной для себя карьерной траектории. При дальнейшем обсуждении выяснилось, что тревожность Криса была связана в большей степени с его внутренним состоянием, чем с текущей работой. Его психологическое состояние ухудшилось на фоне пандемии (это распространенная проблема, с которой сталкивается очень большая доля работающих). Когда Крис поговорил с семьей, он понял, что неверно приписывал свою неудовлетворенность работе, и рассматриваемые им альтернативы не обеспечили бы ему то, чего ему не хватало. Более того, уйдя из нынешней организации, он лишился бы сети поддержки, на которую привык полагаться.

Прежде чем принять серьезное — и потенциально необратимое — карьерное решение, сделайте следующие шаги, чтобы убедиться, что вы подходите к процессу методично и думаете о том, как снизить риски для себя.

Улучшите материал для принятия решения

Во-первых, подумайте, как вы можете улучшить данные (и интерпретацию), на которые опирается ваше решение, чтобы получить более точный результат.

Для начала быстро освежите в памяти наиболее распространенные когнитивные искажения — так вы с большей вероятностью заметите их, если они возникнут. Как человек, более 20 лет рассказывающий о них студентам, могу отметить, что на мой собственный процесс принятия решений по-прежнему влияют следующие искажения:

      Эффект якорения: влияние на решения и оценки начальной точки привязки или

      «якоря», например, начальной продажной цены на автомобиль или дом.

      Предвзятость подтверждения: склонность отдавать предпочтение информации, подтверждающей уже сложившиеся у нас убеждения, например, обращать внимание на новости, соответствующие нашим взглядам, и верить им.

      Эвристика доступности: склонность переоценивать информацию, более «доступную» в памяти и связанную с недавними, яркими или эмоционально окрашенными событиями. Например, продажи лотерейных билетов возрастают после сообщения о крупном выигрыше.

      Эффект фрейминга: на наши решения глубоко влияет форма их подачи. Например, мы обычно с большей готовностью действуем, чтобы избежать убытка, чем чтобы получить прибыль.

Все эти (и другие) искажения влияют на наш подход к важным карьерным решениям, о которых мы говорим.

Одна из моих любимых мантр — «передай на исполнение другим то, что плохо делаешь сам». И в данном случае речь идет о способности быть объективным. Обратитесь к людям, которые, как вы знаете, поставят под сомнение ваши предположения и смогут противостоять предвзятости, и обсудите с ними ваше решение (и его параметры). Метод «адвоката дьявола» не нов и может восприниматься как само собой разумеющееся, но в сложных ситуациях нам комфортнее обсуждать свои идеи с людьми, которые разделяют наши взгляды. Поищите человека, который не заинтересован в вашем решении, и напомните ему, что он может помочь, только если будет абсолютно честен.

Обратитесь к процессу принятия решений и структурируйте его. Принимать карьерные решения невероятно сложно, и они обладают первостепенной важностью — пытаться сохранить объективность, взявшись за вопрос целиком, почти невозможно. Лучше применить систематический подход, разбить проблему на части и «перехитрить» ее. Например, прежде чем начать обдумывать решение, составьте план, как вы будете оценивать каждый элемент, и установите временные рамки. Так вы не пропустите ни одной части уравнения и не уделите ей слишком много или слишком мало времени. Важно определить процесс прежде, чем вы начнете обдумывать решение. В этом случае вы не сможете изменить его так, чтобы он соответствовал вашим предубеждениям.

Улучшите результат принятия решения

Затем подумайте, как можно улучшить выполнение решения, чтобы снизить риск, если вывод окажется неправильным. Даже располагая лучшими данными и применяя лучшие процессы, все мы иногда делаем неоптимальные выводы. В свете «Великого увольнения» подобные ошибки могут оказаться особенно затратными. Помните, что вы работаете своим собственным директором по рискам, поэтому потратьте некоторое время на размышления о том, как уменьшить риск, если ваше решение окажется не самым лучшим.

Один из способов — применить подход к принятию решений, который предпочитают Джефф Безос и Ричард Брэнсон: нужно разделить решения на обратимые и необратимые. Обратимые решения — это те, которые легко отменить. И Безос, и Брэнсон считают, что не стоит тратить время, слишком тщательно обдумывая и обсуждая подобные решения. Лучше попробовать применить их и в случае необходимости вернуться в исходное положение. Обратимые решения — отличная возможность для обучения. В отличие от них необратимые решения сложно (или даже невозможно) отменить, и поэтому стоит потратить время и силы, чтобы тщательно обдумать и оценить все варианты до того, как сказать окончательное «да» или «нет».

Таким образом, первый вопрос, который следует задать, звучит так: «Мое решение об изменениях в карьере обратимое или нет?» Возможно, вы хотели бы организовать бизнес, не покидая работы, или перейти на новую должность в рамках текущей организации. Если вы думаете, что от рассматриваемого изменения будет легко отказаться или отменить его, вам повезло: пробуйте и смотрите, что получится.

Однако если это не тот случай и с учетом издержек решение становится необратимым, спросите себя, есть ли способ сделать так, чтобы его можно было отыграть назад. К примеру, Ричард Брэнсон, собиравшийся открыть авиакомпанию Virgin Atlantic, предусмотрел в контракте с Boeing пункт, согласно которому он мог вернуть купленный самолет, если с авиакомпанией ничего не выйдет. В конце концов, ему не понадобился этот пункт, но, включив его в контракт, он сделал необратимое решение обратимым.

Можно ли достичь аналогичного набора карьерных задач в контексте вашей текущей компании или работы? Можете ли вы взять длительный отпуск или перейти на частичную занятость, чтобы попробовать что-то новое или собрать больше данных? Можно ли создать или укрепить связи и профессиональную сеть, чтобы расширить варианты, если запланированные действия оказались не такими, как вы надеялись?

Когда речь идет об определении того, обратимым или необратимым является тот или иной шаг, — это уже эвристика принятия решений. Для нее необходим субъективный выбор, который зависит от вашего собственного уровня терпимости к риску и допустимых для вас издержек. То, что слишком затратно вернуть в исходное положение для одного, может казаться разумными пределами для другого.

Также не забывайте, что вам не нужна бесплатная кнопка «отменить», чтобы превратить необратимое решение в обратимое. Помните, что необратимым можно считать решение, при котором издержки неудачи слишком высоки. Уменьшить риск решения, которое нельзя отменить, — еще один способ обезопасить себя. То есть если вы не можете принять обратимое решение, попробуйте найти способ сделать неудачное решение менее затратным. Если вы можете минимизировать возможные издержки при неудачном сценарии или в случае отказа от выбранного варианта, то, по сути, вы получите обратимое решение.

Сообщите о своем решении

Многие из этих идей требуют открытого и честного диалога с вашим текущим работодателем, что само по себе может пугать и нести некоторый риск. Помните, что если ваш текущий работодатель ценит вас, то в его интересах помочь вам избавиться от неопределенности и вместе с вами прийти к хорошему решению в качестве альтернативы заявлению об уходе, которое не оставляет возможностей для взаимовыгодного варианта. Я уже 20 лет наблюдаю, как выпускники программ MBA проходят процесс приема на работу, и усвоил важный урок: мы часто недооцениваем наши силы и возможности говорить о собственных потребностях, вести переговоры и находить золотую середину. Никто не даст вам гарантий, но если вы выясните, насколько серьезно ваш работодатель относится к вашему благополучию, вы получите очень ценные данные.


* * *

Прошедшие два года оказали глубокое воздействие на всех, и многим они помогли понять важные вещи и сменить приоритеты. Все это значимо и не должно сбрасываться со счетов: несомненно, «Великое увольнение» — совершенно реальный феномен. Однако все мы люди, и множество факторов воздействуют на нашу способность принимать решения. Признавая предвзятость и сознательно избавляясь от нее при принятии жизненно важных решений, мы делаем необходимые шаги, чтобы не попасть в ловушку, из которой нельзя будет выбраться без потерь.

Примечание автора: Я хочу поблагодарить мою жену Мелиссу, которая помогла мне увидеть и обдумать эту важную проблему во время наших прогулок по лесу.

Об авторе

Марк Мортенсен (Mark Mortensen) — доцент, преподаватель организационного поведения в бизнес-школе INSEAD.

советуем прочитать