Хотите радикальных перемен? Сначала подумайте вот о чем | Harvard Business Review Russia
Принятие решений

Хотите радикальных перемен? Сначала подумайте вот о чем

Марк Мортенсен
Хотите радикальных перемен? Сначала подумайте вот о чем

В эпоху «Великого увольнения» люди совершают серьезные карьерные шаги (уходят в другие компании, запускают новые проекты и вообще бросают работу) по разным причинам. Одним пандемия продемонстрировала, что можно трудиться удаленно и гибко. Другим подсказала, что пора переоценить свои приоритеты, особенно если они касаются баланса работы и личной жизни. А третьих заставила понять, что мы живем только раз, и помогла преодолеть страх, мешавший заняться тем, чем всегда хотелось.

Конечно, список далеко не полон, однако эти три примера демонстрируют, насколько глубоко пандемия повлияла на наше отношение к работе. Но прежде чем мы все присоединимся к «Великому увольнению» и примем решения, способные изменить нашу жизнь, хочу предупредить вас. Игнорировать уроки, полученные во время пандемии, не следует, однако мы должны испытать на прочность свои новые идеи и проверить, не повлияли ли на них самые распространенные и труднопреодолимые когнитивные искажения. Постарайтесь не попасть в ловушку ошибочного решения, которое нельзя отыграть назад.

Почему мы должны быть осторожны

Наш процесс принятия решений неидеален. Нобелевский лауреат Герберт Саймон отмечал, что этот процесс никогда не бывает полностью рациональным, как нам хотелось бы думать, отчасти потому, что мы имеем дело с неполной информацией. Амос Тверски и Даниэль Канеман также указывали на психологические ловушки, которые влияют на принятие решений. К сожалению, эти факторы играют важную роль в человеческом мышлении в переходный период.

Недавно в одной организации я общался с двумя менеджерами, которые хотели сменить работу. Джейсон (это и другие имена клиентов автора были изменены — прим. ред.) хотел перейти на должность, которая позволяла бы больше работать удаленно, так как дома ему удавалось быть более продуктивным. В отличие от него Хелен чувствовала себя оторванной от коллектива и была не в курсе происходящего, так как рядом не было других членов команды.

При таком сценарии «там хорошо, где нас нет» и Джейсон, и Хелен сосредоточены на аспектах работы, которые особенно существенны лично для них. Им обоим было необходимо спокойно обдумать картину в целом и взвесить все «за» и «против» каждого из вариантов организации работы. Почти ни одно решение о смене работы не будет однозначно хорошим или плохим: каждое имеет свои преимущества и издержки. Как бы трудно это ни было, нам нужно сделать шаг в сторону, чтобы увидеть более объективную картину за пределами контекста, с которым мы имеем дело.

Ситуация еще больше осложняется тем, что исключительный опыт, полученный нами во время пандемии, влияет на наше внутреннее состояние. Данные демонстрируют ясную связь между пандемией и ухудшением психического здоровья, и это может реально оказывать влияние на принятие решений. Я беседовал с менеджером (назовем его Крисом), который решил уйти с работы и искать новую. Он рассказал, что чувствует отсутствие мотивации и заинтересованности на текущей должности: работа не кажется ему значимой, не вдохновляет его, и он не видит привлекательной для себя карьерной траектории. При дальнейшем обсуждении выяснилось, что тревожность Криса была связана в большей степени с его внутренним состоянием, чем с текущей работой. Его психологическое состояние ухудшилось на фоне пандемии (это распространенная проблема, с которой сталкивается очень большая доля работающих). Когда Крис поговорил с семьей, он понял, что неверно приписывал свою неудовлетворенность работе, и рассматриваемые им альтернативы не обеспечили бы ему то, чего ему не хватало. Более того, уйдя из нынешней организации, он лишился бы сети поддержки, на которую привык полагаться.

Прежде чем принять серьезное — и потенциально необратимое — карьерное решение, сделайте следующие шаги, чтобы убедиться, что вы подходите к процессу методично и думаете о том, как снизить риски для себя.

Улучшите материал для принятия решения

Во-первых, подумайте, как вы можете улучшить данные (и интерпретацию), на которые опирается ваше решение, чтобы получить более точный результат.

Для начала быстро освежите в памяти наиболее распространенные когнитивные искажения — так вы с большей вероятностью заметите их, если они возникнут. Как человек, более 20 лет рассказывающий о них студентам, могу отметить, что на мой собственный процесс принятия решений по-прежнему влияют следующие искажения:

      Эффект якорения: влияние на решения и оценки начальной точки привязки или

      «якоря», например, начальной продажной цены на автомобиль или дом.

      Предвзятость подтверждения: склонность отдавать предпочтение информации, подтверждающей уже сложившиеся у нас убеждения, например, обращать внимание на новости, соответствующие нашим взглядам, и верить им.

      Эвристика доступности: склонность переоценивать информацию, более «доступную» в памяти и связанную с недавними, яркими или эмоционально окрашенными событиями. Например, продажи лотерейных билетов возрастают после сообщения о крупном выигрыше.

      Эффект фрейминга: на наши решения глубоко влияет форма их подачи. Например, мы обычно с большей готовностью действуем, чтобы избежать убытка, чем чтобы получить прибыль.

Все эти (и другие) искажения влияют на наш подход к важным карьерным решениям, о которых мы говорим.

Одна из моих любимых мантр — «передай на исполнение другим то, что плохо делаешь сам». И в данном случае речь идет о способности быть объективным. Обратитесь к людям, которые, как вы знаете, поставят под сомнение ваши предположения и смогут противостоять предвзятости, и обсудите с ними ваше решение (и его параметры). Метод «адвоката дьявола» не нов и может восприниматься как само собой разумеющееся, но в сложных ситуациях нам комфортнее обсуждать свои идеи с людьми, которые разделяют наши взгляды. Поищите человека, который не заинтересован в вашем решении, и напомните ему, что он может помочь, только если будет абсолютно честен.

советуем прочитать

Об авторе

Марк Мортенсен (Mark Mortensen) — доцент, преподаватель организационного поведения в бизнес-школе INSEAD. Занимается преподаванием, исследованиями и консультированием по вопросам совместной работы, организационного дизайна и новых методов работы и руководства.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Сопротивление матрицы
Елена Евграфова