Менеджмент/Принятие решений

Как дизайн-мышление помогает проводить совещания

Как дизайн-мышление помогает проводить совещания

5 апреля 2018|Майя БернштейнРэй Рингель

«Иногда, сидя на совещаниях, особенно в случаях, если я вижу не заинтересованных в происходящем людей, я рассчитываю стоимость времени сотрудников. Я подсчитал, что одно стандартное еженедельное совещание в моем бюро – это 50 людей, которые сидят в стандартном конференц-зале и выглядят одновременно скучающими и беспокойными – стоит около $177 тыс. ежегодно, и наверняка такой сценарий повторяется повсюду (в организации) сотни раз в день. Это выматывает нас и порождает цинизм. Столь многие совещания оказываются упущенными возможностями». Знакомы ли вам эти чувства, выраженные человеком, записавшимся на курс по фасилитации совещаний, который мы преподаем в Джорджтаунском университете? Если верить статистическим данным, скорее всего, знакомы:

  • организации проводят более 3 млрд совещаний каждый год;

  • менеджмент проводит 40-50% рабочего времени (или 23 часа в неделю) на совещаниях;

  • 90% участников совещаний признаются, что во время совещаний витают в облаках;

  • 73% участников признаются, что выполняют другую работу во время встреч;

  • 25% совещаний проходят в обсуждении несущественных вопросов.

В то же время правильные совещания могут быть ключевым событием для обсуждения плана действий команды или организации. Так как же наверняка проводить продуктивные, а не деструктивные встречи? Применив дизайн-мышление — концепцию, популяризированную основателем компании IDEO Дэвидом Келли и Стэнфордской школой дизайна.

Сначала дизайн-мышление применялось к физическим объектам, затем к другим продуктам, например, техническим средствам, а теперь используется в более сложных задачах в самых разных отраслях. Суть дизайн-мышления в том, чтобы поместить «пользователя» в центр опыта. Этот подход работает и при планировании совещаний.

Начните со следующего: отодвиньте в сторону свои экспертные знания и повестку дня и подумайте о людях, на которых повлияет совещание. Почувствуйте эмпатию по отношению к ним, задав три вопроса:

  1. Кто будет в зале совещаний и какие у них нужды?

  2. Кого не будет в зале, но на кого тем не менее повлияет совещание, и какие у них нужды?

  3. В какой глобальной культуре и среде вы действуете, и каковы их основные проблемы и возможности?

Свяжитесь с людьми, которые будут присутствовать на совещании, или с теми, на кого оно повлияет, и поговорите с ними – в идеале лично. Даже если вы проводите регулярные совещания с одной и той же группой людей, такие индивидуальные краткие встречи помогают вызвать доверие, выявляют скрытые проблемы и позволяют обеспечить вовлеченность людей.

Затем нужно установить границы совещания. После того, как вы внимательно слушали и наблюдали, вы захотите предложить общую цель встречи и озвучить четкие результаты, которые приведут к достижению этой цели. Рекомендуем спросить себя: «Если это совещание будет чрезвычайно успешным, что люди будут чувствовать, знать и делать?» Включите такие желаемые результаты в свою повестку, чтобы участники встречи знали, зачем они на ней присутствуют, и вместе с вами могли оценить, было ли время потрачено продуктивно. Как показывает наш опыт, люди редко тратят на это достаточно времени. Зачастую совещания заносятся в расписание без определенной цели – просто чтобы «забронировать» время – и в результате телега нередко «тянет за собой лошадь»: люди встречаются просто потому, что чувствуют себя обязанными это делать. Даже (и особенно) короткие совещания заслуживают того, чтобы у них были четкая цель и ясно изложенные желаемые результаты. Благодаря этому люди сосредоточены на задаче и ощущают, что их время проведено с пользой.

Третий этап — творчески спроектировать

встречу. Когда вы будете знать ключевой вопрос, который нужно решить, и возможный успешный исход, следует составить собственную повестку дня. Как правило, люди составляют план встречи наспех в последнюю минуту, если вообще это делают. Мы сравниваем дизайн совещаний и их проведение с навигационным приложением Waze: нужно найти ответ на вопрос, как быстрее, безопаснее и эффективнее добраться до пункта назначения. Цель первого этапа (во время которого вы общались с людьми) — понять, куда вам нужно двигаться (к примеру, на пляж, в город или в горы). Цель второго этапа — определить желаемый пункт назначения, точный адрес и местоположение. А третий этап целиком посвящен маршруту. Нужно ли вам добраться до места как можно быстрее? Нужно ли двигаться в объезд? Какой маршрут самый живописный? Есть ли такие дороги, по которым вы так много раз путешествовали в прошлом, что, возможно, их лучше избегать? На что нужно обратить внимание (проведите аналогию выбоин или дорожных пробок для вашей команды)? Именно на этом этапе мы рекомендуем людям играть. На некоторое время отвлечься от реальности и стремиться дальше своих привычных идей. Как бы выглядели ваши совещания, если бы вы добавили в них немного веселья? Можно ли начинать и заканчивать их неожиданным образом? Использовать видео, фотографии, стихи или музыку для того, чтобы способствовать появлению идей? Позволит ли это создать новые возможности для личного общения и взаимодействия? Возможно, это кажется легкомысленным, но на самом деле это чрезвычайно важно. Совещания не только дают возможность что-то сделать, но и способствуют развитию положительной командной культуры.

Наконец, проведите тест-драйв своего плана совещания, точно так же, как разработчик изделия отдает начальный прототип в руки пользователей. Когда дело касается совещаний, можно, например, поделиться с участниками черновиком повестки дня. Их реакция поможет вам заручиться большей эмпатией, сформулировать новые вопросы, проявить еще больше креатива при организации совещаний и увеличит ваши шансы на успех непосредственно на самой встрече.

Люди, применявшие дизайн-мышление в подготовке совещаний, говорят нам, что оно оказало радикальное влияние и на эффективность этих встреч, и на отношение к ним людей. Каждый описанный этап дает свои преимущества. Близкое общение помогает людям ощутить, что их слышат, и гарантирует связь между ведущими совещания и его участниками. Установление границ заставляет лидеров ставить четкие цели для каждого совещания. Воображение помогает применить большую креативность и экспериментировать. Наконец, разработка прототипа — такой простой шаг, как получение обратной связи у нескольких человек о вашем плане — дает людям почувствовать, что их ценят, делает их более ответственными на встречах и более заинтересованными в успехе совещаний.

Возможно, такая подготовка к каждому совещанию покажется обременительной, но, набравшись опыта, вы научитесь проходить эти этапы все быстрее и быстрее, и обнаружите, что небольшое вложение в начале в конечном итоге экономит значительное количество времени. Количество ваших совещаний уменьшится, а те из них, которые вы все-таки будете проводить, станут более продуктивными — и иногда даже веселыми.

Об авторах. Майя Бернштейн — независимый консультант, работающий в сферах инноваций, лидерства и креативности. Преподаватель в институте трансформационного лидерства при Джорджтаунском университете и содиректор программы «Сертификация руководителей-фасилитаторов». Рэй Рингель — президент консалтинговой компании The Ringel Group, специализирующейся на фасилитации, коучинге и обучении. Преподаватель в институте трансформационного лидерства при Джорджтаунском университете и содиректор программы «Сертификация руководителей-фасилитаторов».