Опасная игра: почему руководителю нельзя быть «играющим тренером» | Большие Идеи

・ Стратегия

Опасная игра: почему руководителю нельзя быть
«играющим тренером»

О чем забывают менеджеры, злоупотребляющие тактическими краткосрочными задачами

Автор: Юлия Крыленко

Опасная игра: почему руководителю нельзя быть «играющим тренером»
Фото: Vidar Nordli-Mathisen / Unsplash

читайте также

«Я на грани»: что нужно знать о психологической безопасности в условиях гибридной работы

Марк Мортенсен,  Эми Эдмондсон

В стремлении к балансу

Павлов Сергей

Методика рейтинга цифровой конкурентоспособности

Аджай Бхалла,  Бхаскар Чакраворти,  Рави Шанкар Чатурведи

Почему женщины руководят во время кризиса лучше, чем мужчины

Джек Зенгер,  Джозеф Фолкман

Мне регулярно приходится слышать, как руководители самого разного уровня с гордостью признаются, что предпочитают стиль «играющего тренера». Такой тезис подразумевает высокий уровень вовлеченности в повседневную работу и воспринимается топ-менеджерами как некий плюс. «Посмотрите на меня, — тем самым говорит руководитель, — Я не покрыт административным мхом, я с командой, засучив рукава, гребу теми же веслами в той же лодке».

Однако, бравируя этим термином, руководители забывают, что такая позиция выгодна и результативна далеко не всегда. Зачастую в такой ситуации менеджер, все глубже погружаясь в болото ежедневных проблем и тактических решений, забывает о своем главном предназначении — управлять и играть вдолгую.

Многие управленческие практики и термины (например, коучинг и командообразование) пришли в менеджмент из спорта, поскольку там их эффективность становится очевидной очень быстро. Термин «играющий тренер» тоже пришел в бизнес из спорта (скорее всего, из футбола, где эта позиция в клубах появилась в начале XX века). Практика, когда тренер играл наравне с игроками, оставаясь «наставником» для всех участников команды, была обычной на протяжении всего столетия. Причина вполне банальна — экономия средств. Клубам хотелось убить сразу двух зайцев — получить себе опытного игрока и тренера.

Долгое время формат такой работы позволял клубам с разной степенью эффективности добиваться результатов. Но даже тогда усидеть на двух стульях было крайне непросто. Необходимо было не только поддерживать свою физическую форму на уровне остальных игроков, тренируясь вместе с командой, но и заниматься полноценной тренерской работой. Сегодня мы уже не видим такого количества играющих тренеров, особенно в высших футбольных лигах. Почему? Сейчас в этой игре требуются сверхрезультаты, а сроки на их достижение сократились. Чтобы добиться амбициозных целей, футбольная отрасль сильно трансформировалась, стала жить по правилам бизнеса. В частности, отделила статусы «тренера» от «игрока», четко распределила роли и добавила новые переменные.

Спорт сильно изменился, а вот поведение некоторых руководителей, которые до сих пор без оглядки на современные тенденции следуют моде прошлого века, нет.

Интересно, что такой подход, как правило, присущ молодым руководителям, недавно «стоявшим у станка» и каждый день видевшим результаты собственного труда. Такие флешбэки бывают и у зрелых управленцев, поскольку с каждой ступенькой карьеры горизонт достижения осязаемых результатов отодвигается все дальше и дальше. Контуры управленческой работы становятся все более и более размытыми, что естественно вызывает дискомфорт, а короткий возврат «к станку» дает возможность почувствовать удовлетворение от сделанной конкретной работы.

Однако довольно часто такой «возврат к началу» затягивается, и люди, погрузившись в операционную работу, с трудом могут освободиться от нее.

Когда мы говорим об «играющем тренере», то представляем себе крайне энергичного человека, который умеет сплотить коллектив, прекрасно добивается результата, играет вместе с командой и ведет ее за собой. Его сильная сторона — умение формировать команду вокруг конкретной задачи. По сути, он блестяще справляется сразу с двумя задачами: достигает результатов, работая с клиентами, и создает благополучную среду для функционирования коллектива.

Основная опасность в роли «играющего тренера» — зависнуть на решении тактических задач, добиваясь лишь краткосрочных результатов. Пока такой тренер в игре — все работает, но если его нет — все рушится. Кроме того, организация под его руководством остается без долгосрочного видения, генеральной цели и стратегии.

Согласно логике и правилам управления, ключевая задача менеджмента, а значит и каждого руководителя — сделать так, чтобы вверенная ему бизнес-единица была результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Один из ведущих мировых экспертов, специализирующийся на организационных изменениях и повышении эффективности бизнеса, Ицхак Адизес ввел понятие четырех управленческих функций, которыми должен обладать «правильный руководитель».

Р — производство результатов, то есть удовлетворение текущих потребностей клиентов, ради которых эта бизнес-единица существует; плюс обеспечение достижения результативности в краткосрочной перспективе.

А — администрирование — необходимо для порядка в оперативных вопросах, то есть эффективность в той же краткосрочной перспективе.

Е — предпринимательство — дает понимание того, как она будет развиваться завтра, какие потребности у клиентов будут в будущем, обеспечивая тем самым достижение результативности в долгосрочной перспективе.

И, наконец, самая сложная для оценки функция — I или интеграция — отвечает за создание культуры и системы ценностей, обеспечивающих органичную работу коллектива и эффективность в долгосрочной перспективе.

Безусловно, даже самый хороший руководитель в мире не способен одинаково успешно справляться со всеми четырьмя перечисленными функциями, хотя бы потому что они противоречат друг другу по своей сути. Но любой управленец обязан блестяще справляться с одной или двумя из них, а остальные должны находиться на удовлетворительном уровне (в противном случае такого руководителя можно считать плохим).

Но вернемся к теме «играющего тренера». Задача руководителя обеспечить достижение постоянного успеха команды без его активного участия. Для этого прежде всего необходима система, которая позволяла бы добиваться предсказуемого результата с наименьшими усилиями. Здесь мы как раз говорим о функции А (администрирование). Ведь именно она отвечает за то, чтобы сотрудники делали правильные вещи в правильное время и в правильной последовательности. Ее выполнение требует аналитического склада ума, логики, умения видеть всю систему в целом, а также все ее элементы. По моим наблюдениям, именно она вызывает один из основных страхов «играющего тренера» — стать бюрократом. Однако управленцу, не склонному к администрированию вовсе не обязательно заниматься этой функцией самостоятельно. Достаточно признавать ее важность и иметь в команде человека, который справляется с ней. По сути, управленцу нужно работать с ней хотя бы на минимально необходимом уровне, но ни в коем случае не игнорировать вовсе.

Еще одна важная функция, естественным образом западающая у «играющего тренера», — стратегическое планирование или Е (предпринимательство), отвечающая за будущее. Как правило, на нее просто не остается времени. В этой ситуации для руководителя ключевой риск заключается в том, что, продолжая игнорировать выполнение этой функции, он может так и не стать тренером «высшей лиги».

Нет ничего плохого в том, что лидер коллектива регулярно погружается в текущую деятельность команды, «играя» с ней на одном поле, ведь он обязан знать все, что происходит в процессе работы. Но он должен вдохновлять и обучать команду, используя один из самых эффективных методов — наставничество. И подходить к этому процессу следует максимально осознанно. Руководителю нужно четко понимать, зачем он это делает, и как добиться того, чтобы команда в следующий раз справлялась с аналогичными задачами самостоятельно.