Опасная игра: почему руководителю нельзя быть «играющим тренером»

Опасная игра: почему руководителю нельзя быть «играющим тренером»
5 ноября 2019| Юлия Крыленко

Мне регулярно приходится слышать, как руководители самого разного уровня с гордостью признаются, что предпочитают стиль «играющего тренера». Такой тезис подразумевает высокий уровень вовлеченности в повседневную работу и воспринимается топ-менеджерами как некий плюс. «Посмотрите на меня, — тем самым говорит руководитель, — Я не покрыт административным мхом, я с командой, засучив рукава, гребу теми же веслами в той же лодке».

Однако, бравируя этим термином, руководители забывают, что такая позиция выгодна и результативна далеко не всегда. Зачастую в такой ситуации менеджер, все глубже погружаясь в болото ежедневных проблем и тактических решений, забывает о своем главном предназначении — управлять и играть вдолгую.

Многие управленческие практики и термины (например, коучинг и командообразование) пришли в менеджмент из спорта, поскольку там их эффективность становится очевидной очень быстро. Термин «играющий тренер» тоже пришел в бизнес из спорта (скорее всего, из футбола, где эта позиция в клубах появилась в начале XX века). Практика, когда тренер играл наравне с игроками, оставаясь «наставником» для всех участников команды, была обычной на протяжении всего столетия. Причина вполне банальна — экономия средств. Клубам хотелось убить сразу двух зайцев — получить себе опытного игрока и тренера.

Долгое время формат такой работы позволял клубам с разной степенью эффективности добиваться результатов. Но даже тогда усидеть на двух стульях было крайне непросто. Необходимо было не только поддерживать свою физическую форму на уровне остальных игроков, тренируясь вместе с командой, но и заниматься полноценной тренерской работой. Сегодня мы уже не видим такого количества играющих тренеров, особенно в высших футбольных лигах. Почему? Сейчас в этой игре требуются сверхрезультаты, а сроки на их достижение сократились. Чтобы добиться амбициозных целей, футбольная отрасль сильно трансформировалась, стала жить по правилам бизнеса. В частности, отделила статусы «тренера» от «игрока», четко распределила роли и добавила новые переменные.

Спорт сильно изменился, а вот поведение некоторых руководителей, которые до сих пор без оглядки на современные тенденции следуют моде прошлого века, нет.

Интересно, что такой подход, как правило, присущ молодым руководителям, недавно «стоявшим у станка» и каждый день видевшим результаты собственного труда. Такие флешбеки бывают и у зрелых управленцев, поскольку с каждой ступенькой карьеры горизонт достижения осязаемых результатов отодвигается все дальше и дальше. Контуры управленческой работы становятся все более и более размытыми, что естественно вызывает дискомфорт, а короткий возврат «к станку» дает возможность почувствовать удовлетворение от сделанной конкретной работы.

Однако довольно часто такой «возврат к началу» затягивается, и люди, погрузившись в операционную работу, с трудом могут освободиться от нее.

Когда мы говорим об «играющем тренере», то представляем себе крайне энергичного человека, который умеет сплотить коллектив, прекрасно добивается результата, играет вместе с командой и ведет ее за собой. Его сильная сторона — умение формировать команду вокруг конкретной задачи. По сути, он блестяще справляется сразу с двумя задачами: достигает результатов, работая с клиентами, и создает благополучную среду для функционирования коллектива.

Основная опасность в роли «играющего тренера» — зависнуть на решении тактических задач, добиваясь лишь краткосрочных результатов. Пока такой тренер в игре — всё работает, но если его нет — все рушится. Кроме того, организация под его руководством остается без долгосрочного видения, генеральной цели и стратегии.

Согласно логике и правилам управления, ключевая задача менеджмента, а значит и каждого руководителя — сделать так, чтобы вверенная ему бизнес-единица была результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Один из ведущих мировых экспертов, специализирующийся на организационных изменениях и повышении эффективности бизнеса, Ицхак Адизес ввел понятие четырех управленческих функций, которыми должен обладать «правильный руководитель».

Р — производство результатов, то есть удовлетворение текущих потребностей клиентов, ради которых эта бизнес-единица существует; плюс обеспечение достижения результативности в краткосрочной перспективе.

А — администрирование — необходимо для порядка в оперативных вопросах, то есть эффективность в той же краткосрочной перспективе.

Е — предпринимательство — дает понимание того, как она будет развиваться завтра, какие потребности у клиентов будут в будущем, обеспечивая тем самым достижение результативности в долгосрочной перспективе.

И, наконец, самая сложная для оценки функция — I или интеграция — отвечает за создание культуры и системы ценностей, обеспечивающих органичную работу коллектива и эффективность в долгосрочной перспективе.

Безусловно, даже самый хороший руководитель в мире не способен одинаково успешно справляться со всеми четырьмя перечисленными функциями, хотя бы потому что они противоречат друг другу по своей сути. Но любой управленец обязан блестяще справляться с одной или двумя из них, а остальные должны находиться на удовлетворительном уровне (в противном случае такого руководителя можно считать плохим).

Но вернемся к теме «играющего тренера». Задача руководителя обеспечить достижение постоянного успеха команды без его активного участия. Для этого прежде всего необходима система, которая позволяла бы добиваться предсказуемого результата с наименьшими усилиями. Здесь мы как раз говорим о функции А (администрирование). Ведь именно она отвечает за то, чтобы сотрудники делали правильные вещи в правильное время и в правильной последовательности. Ее выполнение требует аналитического склада ума, логики, умения видеть всю систему в целом, а также все ее элементы. По моим наблюдениям, именно она вызывает один из основных страхов «играющего тренера» — стать бюрократом. Однако управленцу, не склонному к администрированию вовсе не обязательно заниматься этой функцией самостоятельно. Достаточно признавать её важность и иметь в команде человека, который справляется с ней. По сути, управленцу нужно работать с ней хотя бы на минимально необходимом уровне, но ни в коем случае не игнорировать вовсе.

Еще одна важная функция, естественным образом западающая у «играющего тренера», — стратегическое планирование или Е (предпринимательство), отвечающая за будущее. Как правило, на нее просто не остается времени. В этой ситуации для руководителя ключевой риск заключается в том, что, продолжая игнорировать выполнение этой функции, он может так и не стать тренером «высшей лиги».

Нет ничего плохого в том, что лидер коллектива регулярно погружается в текущую деятельность команды, «играя» с ней на одном поле, ведь он обязан знать все, что происходит в процессе работы. Но он должен вдохновлять и обучать команду, используя один из самых эффективных методов — наставничество. И подходить к этому процессу следует максимально осознанно. Руководителю нужно четко понимать, зачем он это делает, и как добиться того, чтобы команда в следующий раз справлялась с аналогичными задачами самостоятельно.

Об авторе. Юлия Крыленко — консультант Института Адизеса в России.

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/815485

2019-11-05T02:18:54.000+03:00

Wed, 06 Nov 2019 17:11:44 GMT

Опасная игра: почему руководителю нельзя быть «играющим тренером»

О чем забывают менеджеры, злоупотребляющие тактическими краткосрочными задачами

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/8l/1beent/original-1pfk.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия