Гибкий рецепт для турбулентного мира

Гибкий рецепт для турбулентного мира
31 августа 2020| Андрей Скорочкин

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Меняется эпидемиологическая обстановка. Меняется курс рубля. Меняется спрос на рынках. Деловой климат. Отраслевые стандарты. Технологии. Требования к информационной безопасности. Удивительно, но перемены стали для бизнеса единственно возможной стабильностью: можно с абсолютной уверенностью сказать, что завтра все будет не так, как вчера. В такой ситуации единственный способ сохранять устойчивость — достичь гибкости, чтобы компания могла быстро адаптироваться к любому внешнему изменению.

Этот тезис уже подтверждается цифрами. Исследование Accenture Future Systems Research показало, что технологичные компании с гибкими подходами к управлению более устойчивы, чем компании с традиционными моделями. В разных отраслях это выражается по-разному: например, в рознице «разрыв» между лидерами и аутсайдерами составляет более 40%, тогда как в Hi-Tech (где большинство компаний не имеют «унаследованных» моделей управления) — всего 18%.

Но что такое «гибкость» бизнеса? В чем она выражается и как ее достичь? На мой взгляд, гибкий бизнес нужно выстраивать на трех уровнях: организационно-процессном, культурном и технологическом. Вот несколько практических советов, которые помогут сделать бизнес более адаптивным.

Дифференцируйте модель управления

Используйте разные стратегии и модели управления для разных сегментов своего бизнеса. Все источники дохода компании можно разделить на три категории.

В первую войдут так называемые «стареющие активы»: они приносят все меньше денег, однако позволяют поддерживать уровень оборота и занятости, а также могут быть важными с имиджевой точки зрения. Для таких частей бизнеса важно добиваться максимальной экономической эффективности и минимальных затрат, однако существенные инвестиции в развитие, скорее всего, не имеют смысла.

Например, в медиаиндустрии к таким активам могут относиться бумажные журналы: их ценят консервативные подписчики и часто приятно полистать в офисе или дороге, они важны для издательских домов, любимы и для миллионов остаются доверенным источником информации. Однако у большинства из них все меньше рекламодателей из-за невозможности измерить эффективность рекламы, и в тренд на персонализацию работы с читателем они вписаться объективно не смогут.

Вторая группа активов — зарабатывающие (в некоторых источниках их называют «дойными коровами»). К ней относится развитый бизнес, который приносит основную часть прибыли компании. Этот бизнес требует инвестиций в обновление бизнес-модели и поиск новых источников дохода. Их цель — поддерживать релевантность для клиентов, изменяться быстрее конкурентов и как можно дольше не позволять активу превратиться в «стареющий».

В примере с медиаиндустрией таким бизнесом будет онлайн-издание. Издатели и редакции постоянно следят за тем, чтобы статьи в них привлекали читателя и дочитывались; анализируют, где читатель теряет интерес; инвестируют в обновление верстки и алгоритмов подбора дополнительных материалов.

К третьей категории активов относятся новые виды бизнеса. Они, как правило, требуют инвестиций венчурного характера, новых моделей управления, свежего взгляда. Как раз для выращивания и масштабирования такого рода идей, компании создают корпоративные акселераторы, экспериментируют с новыми методами управления, активно работают с партнерской экосистемой. В примере со СМИ одним из вариантов такого актива может быть площадка, которая постоянно анализирует профиль читателя и собирает ему информационную ленту, которая будет интересна в конкретный момент.

Эта часть бизнеса требует инновационных моделей и новых практик управления, но самое важное — креативных сотрудников, которые в состоянии развивать совершенно новые форматы.

Увеличивайте долю людей, заточенных под перемены

Очень условно все процессы в компании можно поделить на два профиля. В англоязычных источниках они называются «run» (в этом случае уместно перевести это слово как «эксплуатация») и «change» («изменения»). Большинство сотрудников сегодня оттачивают свои компетенции именно в первом: становятся хорошими исполнителями, а затем и менеджерами, работающими в рамках установленных процессов.

Проблема — особенно в крупных компаниях — состоит в том, что сложился серьезный дисбаланс между этими двумя функциями. Я очень часто слышу такую фразу: «Что вы все про изменения? У нас есть предприятие, им надо управлять!» Большинству людей не нравятся перемены и самое главное: никто не обучает сотрудников инициировать их. Наоборот, многие живут по старому принципу «инициатива наказуема».

Разумеется, в этом есть рациональное зерно, и люди профиля «run» очень ценны для компании. Однако для того, чтобы обеспечить гибкость, нужно планомерно наращивать долю сотрудников профиля «change» — тех, кто вовремя поймет, когда пора меняться, принесет свежие идеи и разработает новые модели.

Здесь стоит сделать две важные ремарки. Во-первых, «люди-перемены» часто несостоятельны в управлении стабильными, хорошо настроенными процессами, поэтому я говорю именно о балансе, а не о замещении. Во-вторых, не нужно пытаться «перестроить» хороших управленцев: лучше либо привлеките под процессы изменения молодых специалистов, либо найдите в своей команде тех, кому это будет изначально интересно.

Технологии: сократите зависимость от централизации

Одним из важнейших факторов, определяющих гибкость и адаптивность компании, является уровень ее технологической зрелости, потому что именно высокая зрелость и насыщенность цифровыми технологиями позволяет реализовать большинство решений. Даже если люди не готовы, процессы можно перестроить. Но если технологий не хватает, то и изменений, скорее всего, не получится.

Связано это с тем, что именно ИТ развиваются сегодня в мире быстрее всего: изменения бизнес-моделей и практик просто не успевают за технологическим развитием общества. Это очень здорово показала пандемия: компании, у которых не было правильно выстроенной инфраструктуры и настроенных удаленных рабочих мест, адаптировались к режиму самоизоляции гораздо сложнее и потеряли больше в том числе, от падения производительности труда, которую даже сложно оценить.

Важным элементом технологической гибкости станет отход от традиционных моделей информатизации в пользу построения «живых систем». В рамках этой концепции основным драйвером роста становятся технологии, которые помогают быстро адаптироваться к изменению потребностей внешних и внутренних клиентов и предлагать им гипер-релевантные товары и сервисы, нужные в конкретный момент. 

С точки зрения технологий в компании, это означает переход от традиционных централизованных ИТ-систем к платформенной логике и микросервисной архитектуре, которые позволяют быстро изменять и наращивать функциональность без длительных согласований ТЗ, разработок и интеграций.

Кроме того, технологии — это не только возможности, но и риски. Вполне вероятно, следующая «пандемия» будет не биологической, а техногенной. А это значит, что уровень зрелости и гибкости системы кибербезопасности не должен отставать от развития корпоративных информационных систем.

Разумеется, все это не исчерпывающий список того, что необходимо сделать для трансформации своей компании, чтобы достигать успеха в современном турбулентном мире. В рецепте также обязательно будут такие слова, как экосистемы, партнерства, интегрированные цепи поставок и совместное планирование, инклюзивная среда, распределенные команды и многое другое. Но первый шаг в этом направлении — признать саму необходимость повышения гибкости и адаптивности бизнеса не объемов продаж и выручки в моменте, а именно способности бизнес-модели к быстрой трансформации как базового фактора успеха. Без этого к постоянным переменам не подготовиться, а бизнес не сделать устойчивым и долгосрочным.

Об авторе. Андрей Скорочкин — управляющий директор Accenture Strategy в России.

 От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/838149

2020-08-31T16:03:10.281+03:00

Mon, 31 Aug 2020 13:05:37 GMT

Гибкий рецепт для турбулентного мира

Как подготовить бизнес к постоянным переменам

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/6p/18vs94/original-1m64.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия