Займитесь стратегией: как думать о будущем, а не «тушить пожары»

Займитесь стратегией: как думать о будущем, а не «тушить пожары»
|14 ноября 2016| Рон Каруччи

Я часто слышу от топ-менеджеров: «Я постоянно занят решением рутинных тактических проблем, у меня совсем не остается времени на глобальные вопросы». Но когда я им говорю: «Хорошо. Предположим, я выкрою в вашем расписании свободный день для “более стратегической” работы. Что конкретно вы собираетесь делать?», большинство из них лишь пожимают плечами, уставившись в пустоту. Некоторые люди полагают, что стратегический образ мысли возникает в результате рождения «больших идей» или чтения научных исследований, посвященных последним бизнес-трендам. Другие убеждены, что они обретают стратегический взгляд на вещи, просматривая доклады TED или слушая лекции футурологов.

Так о каком стратегическом мышлении мы говорим, если мы даже до конца не знаем, что оно собой представляет?

В нашем исследовании, продолжавшемся десять лет, приняли участие 2700 недавно назначенных управленцев высшего звена. 67% из них признались, что им сложно избавиться от задач, которые приходилось решать на предыдущей должности. Больше половины опрошенных (58%) заявили, что они вынуждены излишне вникать в детали, что, на их взгляд, не соответствует их уровню. Большинство респондентов убеждены, что регулярно участвуют в принятии решений, которыми должны заниматься менеджеры уровнем ниже. Из этого можно сделать вывод, что дефицит стратегических идей у лидеров связан не только с мышлением, но и с действиями.

Рич Хорват, гендиректор Strategic Thinking Institute, в своем исследовании выяснил, что 44% управленцев тратят большую часть своего времени, занимаясь так называемым «тушением пожаров» — решением внезапно возникших проблем и исправлением ошибок — в компаниях, которые больше ценят быструю реакцию, чем обдуманные действия. Подавляющее большинство руководителей (96%) утверждали, что у них просто не остается времени на стратегическое планирование, поскольку все силы уходят на «пожаротушение». Обе эти проблемы, похоже, являются симптомами более тяжелого заболевания. Как человек, помогающий топ-менеджерам добиваться успеха в руководстве компаниями, я знаю по своему опыту, что источник стратегической мысли — в самой сути управленческой работы.

Вот три способа, которые помогут лидерам компаний преобразить свою роль в организации и обрести стратегический взгляд, необходимый для выполнения их обязанностей.

Определите стратегические требования своей должности. Одна женщина, которую я консультировал, была назначена на специально созданную должность операционного директора, чтобы интегрировать системы поставок после слияния двух организаций. Пройдя все ступени карьерной лестницы в снабжении, она тратила большую часть времени, исправляя операционные ошибки и реагируя на жалобы клиентов. В результате компания привыкла обращаться к ней за быстрым решением возникающих проблем. Я ее спросил: «В чем заключается основная задача, стоящая перед вами в этой должности?» Она с готовностью ответила: «Устранить избыточные затраты, возникающие в результате дублирования функций, и перевести организацию на единую технологическую платформу для эффективного управления нашей цепочкой поставок». Похоже, даже она сама была поражена ясностью и лаконичностью своей формулировки, хотя согласилась, что мало делает для достижения этой цели. Мы разбили эту задачу на четыре участка работы и сформировали ее команду таким образом, чтобы она включала управленцев из обеих организаций. Мы также договорились, что отныне она будет принимать участие только в тех совещаниях и решениях, которые напрямую связаны с ее основной целью.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/p18323

2016-11-14T03:00:00.000+03:00

Fri, 16 Oct 2020 17:04:15 GMT

Займитесь стратегией: как думать о будущем, а не «тушить пожары»

Почему топ-менеджер должен сделать стратегическое мышление основной частью своей повседневной работы

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1bk0fe/original-1pmr.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Смотрите на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия