Горнило испытаний

Горнило испытаний
12 мая 2020| Уоррен Беннис Роберт Томас

Всю жизнь изучая феномен лидерства, мы не устаем задавать себе вопрос: что же делает человека лидером?

Почему одним верят, за ними идут и ради их идей неустанно трудятся, а другие, столь же умные и визионерски одаренные, никак не могут увлечь окружающих? Простого ответа нет, но мы пришли к убеждению, что большую роль играет реакция человека на трудности. Последние исследования заставляют думать, что едва ли не самый надежный индикатор, коррелирующий с истинным лидерством, — способность извлекать смысл из весьма неприятных событий и учиться даже на катастрофах. Иначе говоря, уникальных лидеров из нас делают те же свойства, что помогают нам преодолевать беды и выходить из них более сильными и преданными делу.

Хороший пример — бизнесмен Сидни Харман. В свои 48 лет он занимал две руководящие должности: был сооснователем и гендиректором Harman Kardon, выпускавшей компоненты для аудиосистем (сейчас это крупнейший производитель подключенных автокомпонентов Harman International), и президентом экспериментального квакерского колледжа на Лонг-Айленде (ныне LIU Global). Основополагающим принципом этого заведения была и остается ответственность каждого студента за результаты обучения. Харман буквально разрывался между двумя работами: переодевался в машине, перекусывал за рулем по дороге с фабрики в кампус и обратно. И вот однажды, находясь в колледже, он получил известие, что на фабрике в городке Боливар (штат Теннесси) поднялся бунт.

Он немедленно туда отправился. Фабрика представляла собой, по выражению самого Хармана, «жуткое, грязное, абсолютно недостойное человека место». Оказалось, что конфликт начался в цеху полировки, где порой в опасных для здоровья условиях доводили до блеска зеркала и другие части изделий с десяток работников, в основном афроамериканцев. Трудившимся в ночную смену в 10 вечера полагался перерыв на кофе. Случилось так, что звонок, оповещавший о начале перерыва, сломался. Начальство решило, что ничего не случится, если сотрудники выйдут на отдых через десять минут, когда прозвонит другой звонок. Но внезапно одного полировщика, «старика-негра с библейским именем Ной Кросс», «осенило» — вспоминал впоследствии Харман: «Ной сказал коллегам буквально следующее: “Я не работаю на ваш чертов звонок — это он должен на меня работать. Я сам знаю, когда десять. У меня есть часы. Я не собираюсь ждать еще десять минут. Пойду на перерыв сейчас”. И вот 12 человек самовольно отправились пить кофе. После чего, конечно, началось светопреставление».

Принципиальный протест работника — его отказ слепо повиноваться бессмысленным правилам — открыл Харману глаза: «Техника должна служить людям, а не наоборот. Я внезапно понял, что все, что я насаждал в колледже, применимо и в бизнесе». В последующие годы Харман заново обустроил фабрику, превратив ее в своеобразный кампус: там можно было пройти обучение, причем даже игре на пианино, а сотрудников всячески побуждали брать на себя ответственность за свой фронт работ. Харман постарался создать атмосферу, где несогласие было бы не только приемлемым, но и правильным поведением. На фабрике издавалась очень живая независимая газета «Bolivar Mirror» — отдушина для творческого потенциала и выплеска эмоций. Стрелы критики нередко были направлены на самого Хармана.

Так неожиданно для самого себя Харман стал родоначальником партисипативного менеджмента, который и сегодня трансформирует рабочую среду по всему миру. Как говорит он сам, эта концепция не была великой идеей, рожденной в офисе гендиректора и «спущенной» вниз. Она естественным образом выросла из поездки в Боливар и стремления «потушить пожар». Харман как бы получил заряд творческой энергии и сумел соединить две идеи из разных сфер. Новый подход к управлению исходил из того, что, если работник обретет новые права, это принесет как экономические, так и гуманитарные плоды. На этом выдающийся лидер не остановился. Создав Harman International, он перешел на госслужбу и занял пост замминистра торговли в кабинете Джимми Картера. А на инцидент в Боливаре он всегда смотрел как на важнейшее событие, сформировавшее его как профессионала и руководителя.

История уникальна, но подобное случалось не только с Харманом. Опросив за последние три года более 40 руководителей частного и государственного сектора, мы с удивлением обнаружили, что на долю каждого из них, вне зависимости от возраста, выпал особый, зачастую тяжелый и всегда неожиданный опыт, изменивший их жизнь и породивший выдающиеся лидерские качества.

Такой опыт мы назвали горнилом, памятуя о средневековых алхимиках, пытавшихся превратить неблагородные металлы в золото. Для опрошенных нами лидеров пережитое стало испытанием и проверкой, моментом глубокой рефлексии над вопросами «кто я такой?» и «что для меня важно?». Люди пересмотрели свои ценности, подвергли сомнению установки, отточили суждения. Выйдя из тяжелых обстоятельств, они ощутили себя сильнее и увереннее в собственных силах и своем предназначении, в некотором смысле переродившимися.

Горнило лидерства может принимать разные формы. Иногда это смертельная опасность, настоящая борьба за выживание. Иногда — более прозаические эпизоды сомнений в себе. Но в каждом случае наши респонденты, подобно Харману, сумели извлечь из произошедшего урок: жизнь поставила перед тобой вызов, ты справился и стал сильнее как руководитель. Изучая подобные истории, мы поняли, что они не только повествуют о становлении лидеров, но и указывают на некие общие для них характеристики, формирующиеся (или обнажающиеся) именно в испытании.

УЧИТЬСЯ НА РАЗЛИЧИЯХ

Горнило — это поворотное событие, заставляющее человека по-новому взглянуть на самого себя. Неудивительно, что один из самых распространенных среди опрошенных нами людей типов таких реакций — расставание с иллюзиями. Понять, что ты был жертвой собственных предрассудков, очень больно — у человека рушится картина мира и себя в нем, высвобождаются глубинные эмоции: гнев, растерянность и даже отстранение. Это травмирующее переживание как будто раскрывает глаза человеку с лидерским потенциалом. Он четче осознает себя как личность и догадывается о своей роли и месте в этом мире.

Здесь уместно вспомнить хотя бы Лиз Альтман, вице-президента Motorola (ныне профессор менедж­мента в Школе бизнеса Мэннинга при Университете Массачусетса в Лоуэлле. — прим. пер.). Лиз многое переоценила в своей жизни за год, проведенный в японской глубинке на заводе видеомагнитофонов Sony, где ей пришлось столкнуться с неприятием и сексизмом. Сама Альтман говорит, что этот опыт был самым тяжелым в ее жизни. Чужая культура, особенно превалирование в ней группы над личностью, стала для американской девушки и шоком, и испытанием. Она не просто чувствовала себя одинокой в незнакомой стране — ей, единственной женщине-инженеру на большом предприятии, пришлось каждый день бороться за свои права в среде, где представительниц ее пола обычно держат лишь на секретарских позициях.

Женщина, приехавшая в Японию раньше, предупредила Альтман, что единственный способ завоевать уважение мужчин — не давать ассоциировать себя с «офисными девушками». В первое же утро, когда прозвенел звонок и все пошли на кофе-брейк, мужчины традиционно направились в одну сторону, а женщины — в другую. Девушки выделили Лиз место за своим столом, а мужчины проигнорировали ее. Альтман приняла инстинктивное решение не оскорблять женщин отказом и проигнорировать предостережение коллеги.

Несколько дней Лиз пила кофе с женщинами, наблюдая незнакомую культуру как бы со стороны. Вскоре она обратила внимание, что некоторые мужчины не уходили за общий стол, а оставались на рабочем месте и читали журналы. Альтман решила, что это удобный вариант и для нее. Прислушавшись к разговорам вокруг, она узнала, что несколько коллег интересуются горными велосипедами. Альтман как раз собиралась приобрести такой велосипед и обратилась к ним за советом. Со временем она поставила себя в коллективе как человек, не входящий ни в одну из двух «партий»: иногда проводила время с женщинами, иногда обедала с мужчинами.

В самый первый день Лиз оказалась за одним столиком с секретаршей отдела, которая была замужем за инженером. Она стала следить за тем, чтобы американку приглашали на неформальные встречи (не сядь Альтман за стол с женщинами в первый день, она вряд ли получила бы такую поддержку). «Если бы я поставила целью общаться только с мужчинами и не подружилась с девушками, ничего бы не вышло», — считает она.

Сейчас Альтман уверена: этот неоценимый опыт помог ей лучше осознать собственные сильные стороны и способности, подготовив к последующим трудностям. Работа в Японии научила ее пристально наблюдать за ситуацией и не делать оценок исходя из собственной культуры. Впоследствии навык смены оптики очень пригодился: в компании Motorola Лиз надо было гармонизировать работу в странах с разными культурами.

Сейчас женщина уверена: не испытав на себе жизнь и работу в среде с особенностями национальной культуры, она бы не справилась с ответственной работой в Motorola: «Даже если вы сидите в одной комнате и ничто вроде бы не вызывает отторжения… не зная специфики культурной рамки, вы наверняка не понимаете и половины происходящего». Испытанные в молодости трудности сделали Лиз увереннее, и сейчас, по ее словам, она может горы сдвинуть с места.

Впрочем, чтобы ощутить контраст культур, необязательно уезжать так далеко. Мюриэл (Микки) Зиберт (1928—2013), первая женщина — брокер на Нью-Йоркской фондовой бирже, прошла свою закалку на Уолл-стрит в 1950—1960-х годах, когда сексизм в этой профессии зашкаливал: чтобы получить место, ей пришлось убрать из резюме имя и заменить его бесполым инициалом. В те времена женщина на бирже могла работать разве что секретарем и изредка аналитиком. К тому же Мюриэл была еврейкой, а большой бизнес страдал не только гендерными, но и национальными предрассудками. Но Зиберт не сломалась и не сдалась. Она стала сильнее, целеустремленнее и увереннее в своем желании переломить тренд.

Она рассказала нам в интервью, что справлялась с антисемитизмом особым приемом, который помогал ей прекратить беспардонные шутки коллег, не разрушая отношения с ними. Приходилось приспосабливаться, потому что женщине одной на бирже не выжить. Зиберт вспоминала, что среди трейдеров было принято выпивать за ланчем: «И после пары рюмок многие начинали прохаживаться по поводу евреев». Специально для таких она держала запас визиток со стишком:

Ирис синий, розы алы —

Всех напоит лейка.

Кстати, если вы не знали,

Я — еврейка.

Всем, кто позволял себе антисемитские высказывания, Зиберт отправляла с курьером такие карточки и подписывала их «приятно было пообщаться». Она вспоминала: «Коллеги получали мою визитку в тот же день и больше никаких шуток о евреях себе не позволяли. А мне не надо было ставить людей в неловкое положение». Мюриэл стала независимым трейдером, купив себе место на Нью-Йоркской фондовой бирже — из-за того, что крупные фирмы Уолл-стрит упорно не хотели признавать ее заслуги перед своим бизнесом. В дальнейшем она основала Muriel Siebert & Company (ныне Siebert Financial Corporation) и стала помогать другим женщинам избегать трудностей, с которыми столкнулась сама. Она включилась в борьбу за права женщин в бизнесе и стала лидером в разработке «женских» финансовых продуктов. Кроме того, она участвовала в программах, объясняющих детям, с какими возможностями и ответственностью сопряжены деньги.

Готовя эту статью, мы не брали интервью у юриста и советника президента Вернона Джордана, но он тоже может послужить ярким примером того, как дискриминация из преграды становится стимулом. В мемуарах «Vernon Can Read!» (Public Affairs, 2001) Джордан описывает травлю, которой подвергался в юности со стороны работодателя-расиста Роберта Мэддокса, бывшего мэра Атланты. Джордану приходилось прислуживать ему за обедом, надев белый костюм и перекинув через руку полотенце, а при необходимости — возить по городу вместо шофера. При каждом удобном случае Мэддокс восклицал «Вернон умеет читать!», как будто грамотный молодой афроамериканец был чем-то из рук вон выходящим.

Подобное отношение многих сломало бы. Но Джордан в своих мемуарах иначе объясняет садистские выходки Мэддокса. Именно нестандартное понимание происходящего помогло мужчине осознать свою силу. Глядя на Мэддокса, он видел не властного представителя правящих кругов штата Джорджия, а безнадежно отставшего от жизни самодура, сознающего, что его время ­кончилось: «Его полунасмешливые, полусерьезные замечания о моей образованности отражали агонию уходящей культуры. Видя, как я строю свою жизнь, достойную человека не только моего, но и его круга, он переживал это как унижение».

Жестокость Мэддокса стала для Джордана горнилом, которое тот сознательно или бессознательно наполнил глубоким смыслом. Вернон мог ответить агрессией или замкнуться в бессильной ненависти, но вместо этого он разглядел в поведении обидчика падение старого американского Юга и освобождение своего будущего от пароксизмов исторического насилия. Его умение придать значимость потенциальному кризису сделало из несчастья горнило, превратившее его лидерские качества в золото.

ВЛАСТВОВАТЬ НАД ТЬМОЙ

Некоторые испытания высвечивают темную, подавляемую часть человеческой личности. Чаще всего это относится к самым суровым ситуациям, связанным с болезнями или насилием. В случае Сидни Риттенберга (годы его жизни 1921—2019 — прим. переводчика) ад реализовался в виде 16 лет беззаконного одиночного заточения в КНР. Впервые он был брошен в тюрьму в 1949 году, без всяких объяснений, бывшими своими друзьями из круга Мао Цзэдуна. Сидни провел целый год в полной темноте, не считая вызовов на допросы. Впоследствии выяснилось, что его арестовали по ложной наводке из Москвы, ­объявившей его агентом ЦРУ. Даже в тесной темной камере Риттенберг не обозлился и не впал в отчаяние. Вместо этого он сразу вспомнил услышанное в детстве четверостишие:

Провел он круг, чтобы изгнать меня —

Еретика, достойного огня;

Но мы с Любовью победили:

Мы круг побольше провели — и внутрь его включили!

Эти строки (адаптированная версия стихотворения Эдвина Маркхема) стала ключом к выживанию Сидни. «Боже, — подумал он, — вот она, моя стратегия». Он стал вовлекать в свой «круг» надзирателей: общение с ними помогло ему приспособиться к обстановке. Отлично владея китайским, он убедил сотрудников тюрьмы снабдить его книгами и даже свечой, чтобы читать. После первого года тюрьмы Риттенберг решил развивать интеллект, занимаясь наукой, логикой ­и — социалистическим учением. Он был убежден: если он станет умнее, тюремщики лучше его поймут. Проходили годы, темнота и одиночество стали пагубно влиять на его интеллект. Тогда Сидни стал вспоминать сказки и рассказы из своего детства — например, «Паровозик, который смог» — и находить поддержку в их простых смыслах. Многие из содержавшихся рядом с ним узников либо впадали в бешенство, либо, наоборот, уходили в себя. «Они буквально на стену лезли… Не могли примириться с происходящим. Мне кажется, они просто не понимали, что счастье не зависит от обстоятельств — оно зависит от взгляда на жизнь».

После освобождения Риттенберг не предал своих идеалов. Двери тюрьмы внезапно распахнулись для него в 1955 году — так закончился его первый, шестилетний срок. Он вспоминал: «Ко мне пришел представитель правительства Китая и заявил, что меня оговорили, что руководство страны приносит мне официальные извинения и что они сделают все возможное, чтобы компенсировать нанесенный мне ущерб». Власти предложили Сидни деньги, чтобы он мог начать новую жизнь в США или отправиться в Европу, но он отказался, предпочтя остаться в стране и продолжить работу на компартию Китая.

Даже второй арест за поддержку открытой демократии во время Культурной революции и последовавшее десятилетнее одиночное заключение не сломили дух убежденного коммуниста. Он использовал проведенное в тюрьме время как возможность перепроверить свою систему ценностей — в частности, преданность марксизму и Великому кормчему: «В некотором смысле тюрьма освободила меня».

Риттенберг много анализировал, читал, писал и думал, поняв про себя важную вещь: «Я осознал, что меня сковал страх перед клеймом перебежчика — до такой степени, что сама мысль о том, что можно сомневаться в генеральной линии, казалась крамолой. Сомнение казалось равносильным предательству. Когда я вышел на свободу, шоры упали с моих глаз и я признался самому себе: идея прихода к демократии через диктатуру принципиально неверна».

Пройдя застенки, Риттенберг почувствовал, что ничто в профессиональной жизни уже не сможет его сломать, вернулся на родину и совместно с женой-китаянкой открыл консалтинговую фирму. Rittenberg Associates занимается развитием деловых связей между США и КНР. Сидни все так же предан дорого доставшимся ему идеалам, как и полвека назад, когда они подверглись слишком жестокой проверке.

СООТВЕТСТВОВАТЬ ВЫСОКИМ ОЖИДАНИЯМ

К счастью, не все испытания столь трагичны. Они бывают связаны и с позитивными, хоть и непростыми ситуациями — например, работой с требовательным боссом или наставником. Судья Натаниэль Джонс из Апелляционного суда США по Шестому округу, например, считает, что ему очень повезло с учителем — и в этом секрет его успеха. Этим учителем был Мэйнард Дикерсон, знаменитый юрист, первый черный городской прокурор в Штатах и редактор местной газеты для афроамериканцев.

Дикерсон во многом повлиял на Джонса. В частности, брал его с собой на важные собрания, чтобы подопечный своими глазами видел, как выковываются идеи борьбы за гражданские права, развернувшейся в 1950-е годы. Натаниэль присутствовал на дискуссиях с такими активистами, как Тургуд Маршалл, Уолтер Уайт, Рой Уилкинс, Роберт Уивер. «Меня поразили их решимость, их чувство юмора, их упорное нежелание прогибаться под систему, — вспоминал он. — Они никогда не принимали поражения и оборачивали ситуацию в свою пользу». Этот опыт, безусловно, определил множество важных решений, вынесенных судьей Джонсом в контексте гражданских прав.

Дикерсон был для него и примером для подражания, и коучем. Его уроки не только развивали интеллектуально, но и определили манеру общения и способность сопереживать — то, что мы сейчас называем эмоциональным интеллектом. Мэйнард установил планку для Натаниэля очень высоко, особенно в навыках коммуникации — которые, как мы выяснили, очень важны для лидерства. Он редактировал его первую спортивную колонку уважительно, но беспощадно. Джонс до сих пор помнит, сколько красных пометок было на листке: «Словно на нем подрались петухи». При этом наставник не жалел времени, чтобы объяснить молодому юристу каждую ошибку и ее значимость.

Он требовал от подопечного особой правильности речи и всегда незаметно подавал ему знак, если тот сбивался на диалект. Большие ожидания — признак большого уважения, и выполнять все эти трудные, а иногда незаметные упражнения на пути к успеху Джонса во многом мотивировало желание не разочаровать учителя, которого он до сих пор почтительно называет не иначе как «мистер Дикерсон». Тот преподал юному подмастерью курс молодого бойца, фактически подготовив своего профессионального и морального преемника, — и Джонс действительно продолжил упорную борьбу Дикерсона за фундаментальные изменения в обществе. На Натаниэля глубоко повлияло то внимание, которое уделял ему старший коллега, — внимание, за которым крылось убеждение, что этот подросток далеко пойдет и сможет сыграть важнейшую роль в жизни общества.

Еще одну историю о сильном менторе поведал нам Майкл Клейн — человек, сделавший миллионы на недвижимости в Южной Калифорнии в самом нежном возрасте, потерявший все к 20 годам и сумевший основать еще несколько разных компаний. Его наставником стал его дед Макс Клейн — человек, придумавший рисование по номерам, чрезвычайно модное в США в 1950—1960-х годах. Майклу было всего четыре-пять лет, когда дедушка сам предложил поделиться с ним деловым опытом. Все последующие годы старик учил внука справляться с ­изменениями и извлекать из них уроки. Они каждый день по часу общались по телефону до самой смерти Макса.

ГЛАВНОЕ В ЛИДЕРСТВЕ

Проводя интервью, мы слышали еще много историй о прохождении через горнило лидерства. Приведем пример Джека Коулмана, 78-летнего бывшего президента Хаверфордского колледжа в Пенсильвании. Он рассказал нам, как однажды во время Вьетнамской войны услышал, что группа студентов планирует сорвать и сжечь американский флаг — а бывшие игроки футбольной сборной хотят этому помешать. Внезапно Коулману пришла идея, как предотвратить кощунство и драку: он предложил протестующим студентам снять флаг, постирать его и повесить обратно. Воспоминания об этом переломном моменте до сих пор глубоко трогают Джека.

Еще один пример — основатель компании Common Cause Джон Гарднер, ушедший от нас в этом году в возрасте 89 лет. Горнилом, закалившим его лидерские качества, он называл изматывающую физическую подготовку во время Второй мировой войны — тогда Джон был морским пехотинцем. Архитектор Фрэнк Гери считает таким испытанием антисемитизм, с которым он столкнулся во время учебы. Джефф Вильке, генеральный директор крупной производственной компании, вспомнил день, когда ему доложили, что на его заводе погиб работник. Тогда он раз и навсегда понял: руководить людьми — это не просто сводить цифры в отчеты.

Что же помогло каждому из лидеров не просто справиться с ситуацией, но и вырасти как личность? Мы убеждены, что выдающиеся лидеры обладают четырьмя важнейшими качествами — и, как мы с изумлением поняли, именно благодаря им человек способен найти глубинный смысл даже в разрушительной катастрофе. Прежде всего, это способность вовлекать других в общее осмысленное дело. Вспомним Сидни Хармана, который погрузился в гущу хаотичных событий, чтобы сплотить сотрудников вокруг совершенно нового подхода к управлению. Второе качество — оригинальность идей и способность внушать их другим. Вспомним, как Джек Коулман разрешил чреватый опасностью инцидент с государственным флагом, используя только лишь слова. Третье — верность своим принципам. Здесь можно опять сделать отсылку к Коулману, чьи принципы оказались сильнее, чем общий накал страстей в момент столкновения демонстрантов и разгневанных спортсменов.

Но самое важное из всех качеств лидера — способность пройти через любую ситуацию. По сути, это проявление креативности — почти магический талант пре­одолевать трудности и стресс и становиться от них лишь сильнее. Адаптация к трудностям состоит из двух базовых свойств: умения верно оценить происходящее и психологической устойчивости. Способность сразу уловить картину требует учета массы факторов — от возможной реакции разных аудиторий на твои шаги до потенциальных последствий. Без этой способности лидер не может состояться, попросту не будет понят людьми. Дуглас Айвестер, сменивший Роберто Гойзуэту на посту главы Coca-Cola, демонстрировал поразительную неспособность чувствовать ситуацию и удержался в кресле всего 28 месяцев. Он понизил в должности самого высокопоставленного из своих сотрудников-афроамериканцев в тот самый момент, когда компания потеряла $200 млн в суде по групповому иску черных сотрудников — да еще и в Атланте, городе с влиятельным афроамериканским большинством! Антипод Айвестера — Вернон Джордан. Тот вовремя понял, что время его босса ушло — и не только время его личной власти, но и вся породившая его эпоха. Джордан сумел за оскорблениями заметить истинную причину самодурства его босса — горькую попытку выплеснуть свой страх перед будущим.

Психологическая выносливость — это стойкость и упорство, позволяющие людям выходить из тяжелых обстоятельств не сломленными и не потерявшими надежду. Так было с Майклом Кейном, который пережил крах, но не признал поражение. У него оставался крохотный актив — приобретенная софтверная фирмочка. Клейн вырастил из нее Transoft Networks и продал ее Hewlett-Packard в 1999 году. Здесь же уместно упомянуть и Микки Зиберт, которая уходила от неловких разговоров с помощью юмора, и Сидни Риттенберга, с честью перенесшего заключение. Сидни вышел из тюрьмы, не потеряв воли к жизни, благодаря опоре на личные воспоминания и внутренней силе.

Именно психологическая устойчивость и умение верно понять происходящее сильнее всего помогают человеку не просто выжить, пройдя сквозь пекло, но и многому научиться, стать сильнее, целеустремленнее и убежденнее прежнего. Все эти качества позволяют лидерам закаляться от невзгод, а не ломаться под их натиском, и находить возможности там, где другие впадают в отчаяние. Вот простая суть истинного лидерства.

Вундеркинды и ветераны

Вообще-то мы не собирались изучать горнила. Исследование, на основе которого написана эта статья, изначально имело целью выяснить, как на мотивацию и надежды лидера влияет его эпоха. Мы провели 43 беседы с лидерами из коммерческого и государственного сектора, выбирая людей, рожденных до 1925 года или после 1970-го. К своей радости, мы действительно узнали немало о том, как возраст и эпоха влияют на стиль лидерства. То, что мы узнали, описано в нашей книге «Кто становится лидером в бизнесе. Вундеркинды и ветераны».

Найти себя посреди хаоса: Сила неотении

Все герои наших интервью говорили, что испытания помогли их самообновлению — они переосмыслили себя и нашли смысл в обстоятельствах, которые многим показались бы полным и непреодолимым крахом. Способность возродиться снова — нечто противоположное старению в традиционном смысле. Это новые силы, энергия, открытость и бесконечная способность удивляться, свойственные юности.

Чтобы описать безудержное стремление к новому (это качество присуще всем опрошенным нами лидерам независимо от возраста), мы заимствовали биологическое понятие неотении (ювенилизации). В одном из значений это слово означает проявление у взрослых особей черт, свойственных юному возрасту. Все участники нашего исследования были полны задора, любопытства и уверенности в своих силах. Они смотрели на мир вокруг как на скатерть-самобранку, полную чудес.

Роберт Гэлвин, приближающийся к 80-летнему рубежу бывший председатель совета директоров Motorola, посвящает выходные виндсерфингу. 71-летний бывший председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам Артур Левитт — младший ходит в походы с гидами организации Outward Bound. Архитектор Фрэнк Гери в свои 72 с удовольствием играет в хоккей. Но для неотении характерна не только физическая подвижность, но и тяга к обучению и саморазвитию, любопытство и жажда жизни.

Чтобы понять, почему это качество столь развито именно в лидерах, полезно вспомнить, в чем смысл биологической неотении: она служит двигателем эволюции. Именно щенячье дружелюбие некоторых волков когда-то помогло им стать собаками. Тысячи лет люди привлекали к себе самых мирных, любопытных, готовых к общению волков. Естественно, нам больше импонировали особи, которые не были склонны нападать без предупреждения, могли смотреть человеку в глаза и были почти столь же общительны, как мы. А ведь все это отличительные свойства молодых животных. Как и дети, они обладают физическими особенностями, вызывающими во взрослых желание заботиться.

Видя взрослого, человеческий детеныш часто реагирует на него улыбкой — сначала легкой, а затем сияющей, от которой тот чувствует себя центром вселенной. Недавние исследования эмоциональных связей указывают на то, что нянченье и другие виды общения с младенцем вызывают в организме матери повышенное выделение окситоцина — гормона спокойной радости и мощного антидота для порождаемого стрессом кортизола. Окситоцин оказывается тем клеем, без которого не формируется привязанность. На его выработку в организме взрослого влияют характерный облик и поведение ребенка. Эти его свойства, автоматически вызывающие в каждом из нас умиление (всплеск ­окситоцина) при встрече с малюткой, позволяют детям привлекать взрослых и получать от них необходимую для выживания на этом этапе жизни заботу.

Потенциал неотении в деле поиска защитников и нянек был ярко продемонстрирован учеными бывшего СССР. Сорок лет назад сотрудник Новосибирского института цитологии и генетики Дмитрий Беляев начал отбор черно-бурых лис, сохранявших юношеские черты в зрелом возрасте, в надежде вывести прирученную породу животных, пригодных для разведения в неволе на мех. Беляев последовательно отбирал наименее агрессивных, наиболее общительных зверьков.

Эксперимент продолжался 40 лет — и сегодня, 35 поколений лис спустя, обитатели специальной фермы выглядят и ведут себя, скорее, как лисята или даже собачки, чем их дикие предки. Физические перемены в животных поразительны (висячие уши, закрученный хвост, укороченная «собачья» морда), но еще более значимы вызванные неотенией изменения в отношении к ним людей. Вместо того чтобы использовать доверительное отношение животных к людям для успешного забоя на мех, ученые привязались к своим симпатичным и общительным творениям. Между генетиками и лисами возникла тесная эмоциональная привязанность, и одомашненных чернобурок всячески стараются не отдавать на шубы.

Об авторах

Уоррен Беннис (Warren Bennis) — заслуженный профессор делового администрирования, основатель и руководитель Института лидерства при Университете Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе, автор более чем 25 книг по лидерству. Роберт Томас (Robert Thomas) — ассоциированный партнер и старший научный сотрудник Института стратегических изменений Accenture, автор и соавтор нескольких книг по лидерству. Беннис и Томас вместе написали книги «Кто становится лидером в бизнесе. Вундеркинды и ветераны» (Олимп-Бизнес, 2020 г.). и «Испытание лидерства. Опыт, ведущий к мастерству» (Юрайт, 2009 г.).

Статья «Горнило испытаний» была впервые опубликована в американском HBR в 2002 году.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/829072

2020-05-12T21:44:34.000+03:00

Wed, 20 May 2020 13:06:29 GMT

Горнило испытаний

Как лидеры извлекают силу и мудрость из самых сложных ситуаций

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/3a/w2sri/original-15km.png

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Смотрите на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия