Что делать, если бизнес растет быстрее, чем команда

Что делать, если бизнес растет быстрее, чем команда
10 сентября 2021| Евгения Тюрикова

Мечта любого амбициозного менеджера — рост бизнеса, опережающий рост рынка. Правда, мало кто думает о том, что же на самом деле бывает в таких ситуациях (например, о том, что рост редко сопровождается таким же быстрым расширением команды). Это одинаково работает как в собственном бизнесе, так и в большой корпоративной структуре. Что делать в такой ситуации?

За последние пять лет подразделение, которое я возглавляю, выросло в пять раз, а команда только в два. Это нормально: в растущем бизнесе не бывает такого, что ресурсов хватает на 100%. Всегда есть недостаток людей, всегда есть задачи, которые закрывают сотрудники, которые этим не должны заниматься. Если же всего «достаточно», то, по моему опыту, это говорит о том, что бизнес стагнирует.

Работа руководителя в растущем бизнесе, на мой взгляд, идет по двум главным фронтам: с командой и операционными процессами.

1. Команда

Не потерять сотрудников и помочь им не бояться брать на себя ответственность. Когда одно из подразделений большой компании быстро растет, то можно услышать от других бизнесов что-нибудь в духе: «Это же рынок, ветер в паруса, тут только ленивый не вырастет». Но чтобы паруса надулись, их сначала нужно поставить командой матросов-менеджеров в правильном направлении и по ветру. Корабль без парусов (и матросов!) никуда не поплывет.

Рост бизнеса — это всегда перегрузки команды. Коллеги (и вы) работают больше, чем должны, и, как правило, получают столько же, сколько прописано в договоре. Это дополнительная нагрузка, и никто не знает, когда она может закончиться. Задача руководителя — не дать развалиться команде и мотивировать сотрудников по-новому организовывать операционные процессы.

Помогать команде «успевать» за процессом. Усложнение и автоматизация процессов, которые вы ранее делали в ручном режиме, становятся ответом на взрывной рост бизнеса. Тут главное — отсутствие страха брать на себя ответственность и желание пробовать новое и автоматизировать все, что автоматизируется. Я далека от иллюзий, что подобные качества можно взять и воспитать у всей команды или они появятся после одного-двух тренингов, но если подходить к этому как к процессу, давать сотрудникам возможность проявить себя, отказаться от микроменеджмента и быть примером для других, постепенно культура внутри компании будет меняться.

Эмоциональный «клей» большой команды. Я уверена, что при росте подразделения нужны «амбассадоры культуры». Их задача — быть клеем, который держит костяк команды и сглаживает все шероховатости. Это не всегда менеджеры, подчиняющиеся напрямую руководителю. Амбассадором корпоративной культуры может быть маркетолог, а может — аналитик или HR. Но главный амбассадор — это, конечно, сам руководитель.

Философия вашего бизнеса очень важна, и ее очень сложно передать именно формализованными способами. Это стиль коммуникации, способ разрешения сложных ситуаций, подход к обсуждению вопросов, и наконец, поведение в критических ситуациях. И чем больше у вас амбассадоров, тем более устойчива и гомогенна ваша культура при росте команды.

Кроме амбассадоров мне помогает формирование «управляющего совета» из 5—7 членов команды. К ним не страшно «повернуться спиной». Но это ни в коем случае не круг любимчиков: мы спорим, не соглашаемся друг с другом, бывает, и ссоримся, но в базе наших отношений все равно лежит доверие и желание услышать и принять позицию другого.

Не пытаться загнать рыбу на дерево. В ситуациях, когда я понимаю, что я не получаю от менеджера тот результат, который я планировала, я вспоминаю фразу Эйнштейна: «Если вы будете судить рыбу по ее способности взбираться на дерево, она проживет всю жизнь, считая себя дурой». У меня были случаи, когда я брала очень сильного аналитика, но просила его сделать то, что он никогда не делал раньше — например, организовать большой и сложный процесс. Мы оба так и не достигли успеха в этом начинании, и это была моя управленческая ошибка. Ее признание вовремя помогло сотруднику найти новое место и проявить там себя в полной мере, а мне — все же найти правильного игрока на эту позицию.

Ограничьте число менеджеров в прямом подчинении. Руководитель не может эффективно управлять всеми сразу. Мой опыт подсказывает, что наиболее комфортное число менеджеров в прямом подчинении — 7—9 человек. У меня сейчас 11, из которых три пришли пару месяцев назад. У каждого из них есть час в моем рабочем календаре в неделю. Если это молодое направление, то этот час всегда занят, если сотрудник уже определил вектор развития направления, то на обсуждение деталей уходит не более 15—30 минут.

Как только людей в прямом подчинении становится слишком много, встает вопрос «укрупнения», выстраивание пирамидальной структуры — и тут надо договориться с командой, «как», «кого» и с «кем» укрупнять, чтобы это было давало синергию. Когда кто-то из сотрудников, которые были в горизонтальной структуре, становится начальником, сложных эмоциональных ситуаций не избежать. Для руководителя важно занять позицию модератора и попытаться донести, что все изменения — это не вопрос личных преференций, а вопрос эффективности и ответа на вопрос, приближает ли новая конструкция команду к финальной цели.

Команда — это не семья. На работе я чувствую себя играющим тренером, а не главой большой семьи. Бизнес — это игра в кубик Рубика. Если не складываются стороны, какие-то цветные паззлы выцветают или меняют цвет, то моя задача — переставить их или поставить новый. Никто не может быть однозначно плохим или хорошим, у каждого из нас есть свое предназначение и свое место, где мы можем раскрыть свои таланты. Но задача тренера — создавать правильную «атмосферу в раздевалке», регулярно вывозить команду из офиса, чтобы каждый понимал, кто чем дышит и чем живет, что является его мотивом. Нужно знать и принимать сильные и слабые стороны каждого.

Рост команды чаще всего ведет к управленческим ошибкам. С людьми приходится расставаться — это всегда непростой и болезненный момент. Мне сложно было это делать, пока я не поняла и не приняла для себя одну мысль: моя команда на работе — это не моя семья. Мы не обязаны друг друга любить и принимать безоговорочно. Мы не обязаны соглашаться друг с другом, потому что «так надо». Мы даже не обязаны быть друзьями, но именно на работе мы формируем единое пространство целей, философии и культуры, в котором живем. Например, если мы договоримся, что хотим быть такой-то компанией в такой-то нише — то каждый из нас по мере сил будет туда идти в своих командах.

Поиск «узких горлышек». Рост бизнеса — это тоже нагрузка: на процессы, на команду, на вас. У любого, самого понимающего и чуткого руководителя, закончатся силы, если к нему будет стоять очередь из менеджеров, которые ждут его решения. Такие ситуации — проверка на то, сколько у вас потенциальных «узких горлышек» — от кого зависит финальное «ок».

Ситуации роста — это еще и процесс выработки взрослой позиции членов команды. Если ваши коллеги понимают, что не справляются с задачами, что у них слишком много клиентов и не хватает ресурсов или компетенций, они должны дойти до такого уровня самостоятельности, чтобы: 1) признаться себе, что они не справляются, 2) не ходить по офису и не жаловаться коллегам, что все плохо, но попросить своего руководителя о встрече, 3) сформулировать решение текущей проблемы — например, попросить о возможности пойти поучиться новым компетенциям, дать ресурсы в виде новых людей и ставок.

Для руководителя это тоже вызов: нужно всегда держать свою дверь открытой и знать, что в команде нет страха прийти и высказать свое мнение.

2. Операционные процессы

Найти слабое звено. После команды второй приоритет руководителя при растущем бизнесе — это мониторинг и перестраивание операционных процессов, постоянный поиск неэффективных элементов. Если бизнес растет органически с рынком на 5—10% в год, то небольшие проблемы можно решать дополнительными ресурсами и людьми, но как только вы выходите на значительный рост клиентов и продаж, именно процессы приобретают ключевое значение.

Руководителю важно самому проходить весь операционный путь и отслеживать, где могут быть возможные проблемные места, просить сотрудников описывать, что они делают обычно и что приходится делать в случае возникновения внештатной ситуации. Весь мой управленческий опыт говорит, что именно внешний взгляд очень важен: иногда менеджеры начинают решать проблему в своем подразделении, тогда как ее настоящая причина кроется в соседнем департаменте.

Я стараюсь транслировать своей команде простой тезис: «Если вы чувствуете, что не хватает ресурсов, приходите с вариантом решения или точным запросом». Когда сотрудник идет к начальству, он чаще всего прокручивает разные варианты в голове, но все они связаны с тем, что ему в ресурсах откажут и придется работать «за двоих» или «за троих». Это напряжение считывается сразу. И моя задача как руководителя — сначала снять напряжение («Тебе нужны ресурсы? Не вопрос, ресурсы дадим, ты не останешься без поддержки»), а потом уже начинать выяснять, в чем суть проблемы.

По моему опыту, чаще всего (в 90% случаев) оказывается, что дело даже не в дополнительных людях, а в каких-то шероховатостях процесса (невыстроенность, дублирование функций, бюрократические моменты), которые медленно подтачивают терпение и в какой-то момент переливаются через край и доводят до ситуации «Я так больше не могу». И только во время честного разговора можно понять, что реально нужно: действительно найти дополнительных людей (но не шесть, как заявлялось изначально, а всего двоих) или, возможно, что-то поменять в операционном процессе.

Переход с личности на процесс. Процесс роста не бывает безболезненным. И к руководителю будут приходить сотрудники, которым не будут нравиться действия других сотрудников. Это тоже нормально. Тут нужно начать с простого слушания и постепенно приводить к мысли о том, что конструктивного можно вынести из этого недовольства. А что, если дело в не человеке, а в правилах, которые можно поменять? Очень важно переводить обратную связь от сотрудников именно в сторону изменения процессов.

Изменение оргструктуры компании минимум раз в год. У растущего бизнеса часто отрастают то новая «нога», то новая «рука» — новые направления и функции. И было бы ошибкой пытаться удержать это существо в той же организационной структуре, что и раньше. Поэтому это нормально — «переставлять» людей и подразделения внутри в поисках оптимальных конструкций и для стимулирования инноваций. Стараюсь это делать каждый год. Все начинается с листов бумаги со схемами, потом я показываю новую оргструктуру ключевым сотрудникам. И если мы договариваемся, я запускаю эксперимент в рамках одного из подразделений. Через квартал или полгода мы собираемся снова и обсуждаем, лучше ли нам всем с новой системой.

Управление ожиданиями менеджеров «сверху». Если вы все делаете правильно, выстраиваете процессы и сохраняете команду, то это еще не повод думать, что у вас полная свобода действий. Всегда лучше «управлять своим менеджером»: и ваши сотрудники, и ваши руководители должны понимать, что вы делаете, какие у вас планы, какие проблемы вы решаете и в чем ваш фокус. Стоит говорить о проблемах, а не надеяться, что они не «выплывут», потому что в следующий раз, когда вы придете просить дополнительные ресурсы, ставки, обучение, закупку оборудования, ваши руководители будут уже понимать, для чего это нужно.

Поиск конкурентов. Растущий бизнес внутри компании, как правило, всегда находится в «зеленой зоне» у руководства: на него меньше обращают внимания, чем на подразделения, где есть проблемы. Кажется, что если нет конкуренции внутри структуры, то можно чуть расслабиться — и тут важно всегда искать конкурентов снаружи. Можно назвать этот процесс «поиском сокровищ». Внешние челленджи могут быть из другой сферы. Например, для нас это и финтех-компании, и весь сектор luxury товаров. Даже неочевидные компании могут быть вашими конкурентами. Умение замечать эти возможности, понимать риски и принимать решения — это постоянная задача менеджеров.

Что делать вам как руководителю?

Ваш бизнес растет, команда растет — не так сильно, как бизнес, но вас самих больше от этого не становится. В такие моменты идут к коучам и психологам с вопросом «Что делать?». Можно, конечно, написать о том, что важно сохранять время для себя, распределять ответственность внутри команды, оставлять в расписании время на спорт или обеды, но такие советы не сильно помогают в моменте, когда на вас валятся задачи, проекты, клиенты, сотрудники и амбиции «не упустить шанс».

Наверное, спасает только понимание, что эта ситуация временная. Да, у вас сейчас смещен life-work balance, вы гораздо меньше спите и проводите не так много времени с близкими, как вам хотелось бы. Но это не будет длиться вечно. Два, три года — и ситуация изменится. А пока можно получать удовольствие не только от результата, но и от самого процесса активной работы.

Об авторе. Евгения Тюрикова — глава Sber Private Banking.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/886174

2021-09-10T17:12:48.523+03:00

Mon, 13 Sep 2021 04:44:03 GMT

Что делать, если бизнес растет быстрее, чем команда

13 советов руководителю от руководителя

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/74/gjpwo/original-lg1.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия