Менеджмент / Управление изменениями

Перестройка по правилам

Перестройка по правилам

14 марта 2017|Хейдари-Робинсон СтивенХейвуд Сюзанн

Наверняка вам довелось пережить хотя бы одну, а то и несколько реорганизаций. Преобразование компании может стать отличным способом открыть новые возможности: в двух из трех случаев оно помогает как минимум улучшить показатели; а поскольку экономические условия стремительно меняются, перестройка становится едва ли не рядовым явлением. Бывший директор по производству Ernst & Young Джон Ферраро рассказывает: «Привычный ход жизни компаний нарушен, а значит, им нужно регулярно перестраиваться, чтобы поспевать за сумасшедшим темпом перемен. Те, кто с этим справится, будут процветать сегодня и окажутся в лидерах завтра».

Однако абсолютно успешных преобразований практически не бывает. По данным опроса McKinsey, более 80% из них не дают желаемых результатов в запланированные сроки, а 10% даже причиняют организациям ущерб. Более того, реформы могут оказаться настоящим проклятьем для сотрудников. Как показывают исследования, перестройка вызывает чувство неуверенности в завтрашнем дне и, как следствие, может привести к еще большему стрессу, чем сокращение штата, а значит — к снижению производительности труда (примерно в 60% случаев). Причины, как подсказывает нам опыт, в том, что люди, отвечающие за реорганизацию, недостаточно ясно формулируют цели, упускают из виду некоторые важные моменты (например, сосредоточившись на выстраивании иерархии, забывают о процессах и кадрах) или действуют непоследовательно (скажем, не оценив плюсы и минусы существующей системы, решают двигаться дальше). При этом ловушки, в которые попадают руководители, предсказуемы и одинаковы для всех. (См. врезку «Почему перестройка терпит крах».)

За годы работы мы наблюдали множество преобразований, прочли огромное количество книг и статей о том, как выбрать подходящую организационную структуру, и видели волны повального увлечения реформами. Мы нашли «золотой ключик», открывающий тайну переустройства компании. Многие практики утверждают, что реорганизация — нечто столь изменчивое и динамичное, что было бы наивно и вредно пытаться заключить ее в рамки четких процессов. Мы же, основываясь на опыте и анализе, пришли к противоположному выводу: то, как вы проводите преобразования, не менее, а иногда и более важно, чем то, что вы реформируете. 

Чтобы помочь организациям добиться максимальной отдачи от реформ и пройти через них с наименьшими потерями, мы разработали простой план из пяти пунктов. В нем нет ­ничего сверхъестественного — метод очень прост. Но мы убеждены: чтобы игра стоила свеч, необходим системный подход. Мы консультировали 25 компаний — из обеих Америк, Европы, Ближнего Востока, Азии и Африки, как мелких, так и со 100-тысячным штатом — которые решили следовать этому плану. Данные опросов показывают: фирмы, принявшие наш метод, добиваются намеченных результатов в три раза чаще остальных.

Идея коротко

Проблема

Большинство полномасштабных реформ не оправдывают возложенных на них надежд. Причин несколько: сопротивление сотрудников, недостаток ресурсов, необходимость отвлекаться от текущих дел.

Причина

Неудовлетворительные результаты объясняются в первую очередь отсутствием четкого проработанного плана — даже при том, что в крупных компаниях реорганизация давно стала обычным явлением. 

Решение

Авторы предлагают план из пяти пунктов: начать с расчета прибылей и убытков, вы-явить сильные и слабые стороны компании, рассмотреть разные варианты организационных структур, обратить особое внимание на исполнение и быть готовым вносить поправки.

Шаг 1. Рассчитайте прибыли и убытки

Реорганизация — это не магия, а такой же бизнес-проект, как продвижение товара, выпуск нового продукта или капитальное строительство. Поэтому начинать надо с расчета выгод, издержек и требуемого времени. Не забывайте, что издержки связаны не только с работой сотрудников и консультантов, задействованных в преобразованиях, но и с кадровыми потерями и разнообразными перебоями, вызванными изменениями. Данные об этих факторах мы собрали, изучив 1800 проведенных реформ. Итоги прошлых преобразований в вашей компании и опыт подчиненных, трудившихся в других местах, помогут вам оценить возможные последствия.

Казалось бы, необходимость соотносить затраты с прибылью очевидна, но, согласно исследованию McKinsey, целевые показатели устанавливают всего 15% топ-менеджеров, ответ­ственных за реформы; в 17% случаев преобразования стартуют по прихоти руководителя или директоров, решивших устроить организации встряску, — а при таком подходе проблемы неизбежны. И задача перестройки, и сам процесс должны быть как можно более справедливыми, прозрачными и продуманными — не только потому, что это хорошо для сотрудников, но и потому, что так они скорее примут, поддержат и разовьют ваши идеи. (См. врезку «Как информировать сотрудников».)

Приведем пример из жизни международного медиахолдинга. Перестройка в нем началась с попытки определить перспективы увеличения доходов в разных странах. В то время компания представляла собой объединение местных фирм, прибыль которых не росла. Специалисты по стратегии и ведению бизнеса сочли, что более комплексный подход к работе на международном уровне позволил бы существенно повысить доход, и сформулировали цель реорганизации. Были согласованы затраты на собственных сотрудников, вовлеченных в проект, и внешних консультантов, а также намечены сроки выполнения. По оптимистичным прогнозам, обновленная организационная модель должна заработать в течение года — чтобы получить желаемые результаты во второй половине новой «трехлетки». Для перестройки составили план прибылей и убытков.

Шаг 2. Выявите сильные и слабые стороны компании

Ни один хирург не станет оперировать пациента, не изучив его анализов и не поставив диагноза. А удаляя опухоль, он постарается не задеть здоровые ткани. Так же следует подходить к реорганизации. К сожалению, этим этапом обычно пренебрегают, и, как результат, перемены в лучшем случае ничего не дают, а в худшем — сводят на нет былые преимущества. Компании, которые перед серьезным хирургическим вмешательством все же находят время для самодиагностики, обычно получают информацию только от руководства. Для начала это неплохо, но мы рекомендуем провести еще и электронный опрос — он позволит собрать сведения по всей организации и увидеть расхождения во взглядах между главным офисом и непосредственными исполнителями, а также между разными уровнями и филиалами. Кроме того, поскольку цель любых реформ — повысить показатели, заранее сравните результаты разных подразделений. Если, например, у вас несколько отделов сбыта, узнайте, какой из них работает лучше и почему. Это поможет понять, что следует сохранить, что масштабировать, а что изменить. 

Медиахолдинг опросил 23 руководителя всех подразделений, применив метод сортировки карточек. Интервьюеры выбрали 40 характеристик организации (в том числе «инновационность», «восприимчивость к местной специфике», «сильные кадровые резервы»), написали их на карточках и предложили участникам распределить их по категориям: «важно», «в определенной степени важно», «не важно». В результате обозначились проблемы: трудности с подбором кадров, с обменом информацией между филиалами и со стимулированием инновационной деятельности. Зато все было в порядке с учетом прибылей и убытков, а также с восприимчивостью к местным особенностям — эти преимущества необходимо было сохранить. (Хотя такие опросы были полезны, впоследствии мы осознали, что они позволяли увидеть лишь небольшой срез организации. В ходе дальнейших реформ в прочих структурах компании мы проводили электронные опросы, получая более широкий спектр мнений от представителей разных подразделений и филиалов.)

Шаг 3. Рассмотрите все варианты

На следующем этапе необходимо выбрать подходящую организационную модель. Можно пойти одним из двух путей. Первый — изменить ее целиком: например, взять за основу потребительские сегменты, а не географические направления, как было раньше. Этот путь оптимален, если компания находится в плачевном состоянии или не может приспособиться к смене рыночных условий. Второй вариант — изменить лишь неработающие элементы модели: например, перестроить процесс утверждения финансовых решений или расширить обязанности ­руководителей низшего звена. Такой путь удобен, когда компания в целом функционирует хорошо или когда нужно только снизить издержки. Анализ на первых двух этапах поможет сделать правильный выбор. Если сомневаетесь, голосуйте за второй вариант.

Типичная ошибка на этой стадии — сосредоточиться на внешней стороне организационной структуры (например, на иерархии), забыв о том, как компания работает (об управлении, бизнес-процессах, системах, о численности, навыках, настрое и поведении сотрудников). Опыт показывает, что последнее обычно важнее первого.

Наконец, надо сделать выбор в пользу одного из вариантов перестройки. У каждого из них свои недостатки; только рассмотрев альтернативы, вы сможете понять, что приобретете и что потеряете. Зачастую руководители слишком поздно осознают, что упустили нечто важное. Если они настаивают на том, чтобы исправить упущение и внести коррективы в новую модель, то рискуют превратить ее в тянитолкая. В результате обновленная структура окажется менее действенной, а люди будут испытывать неудобства.

Что касается медиахолдинга, то 12 его ключе­вых топ-менеджеров собрались на выездное сове­щание, чтобы сравнить преимущества трех вариантов. Присутствующих разделили на три группы, каждая из которых должна была выступить в  защиту одного из вариантов (не упоминая о его недостатках) и ответить на вопросы оппонентов. Тех, кто заведомо плохо относился к той или иной модели, специально определяли в команду, призванную ее защищать. Например, наиболее самостоятельные местные руководители оказались в группе, выступавшей за централизацию.

В ходе дискуссии выяснилось, что оправдать сбои и кадровые потери, связанные с реорганизацией, могла только наиболее централизованная модель. В конце совещания за этот вариант проголосовали девять из 12 человек, а возражения трех оставшихся были учтены в детальном плане. После мероприятия генеральный директор вспоминал: «Всегда существует больше одного верного ответа. А еще очень важно сохранить команду. Собравшись вместе, мы нашли хорошее решение и не потеряли ни одного топ-менеджера».

Как информировать сотрудников 

Чтобы позаботиться о персонале и заручиться его поддержкой, нужно сделать процесс трансформации справедливым и прозрачным.

  • Информируйте сотрудников на всех этапах реорганизации. Начните с ясной информации: что и когда произойдет и кого это затронет. Постарайтесь не волновать людей, пока не станет понятно, что им предстоит делать (на этапе 4). Иначе они сочтут, что вы оторваны от реальности, и не будут вас слушать.

  • Затрагивайте темы, важные не только для вас, но и для подчиненных. Увы, сотрудников, в отличие от вас, мало волнует прибыль на инвестированный капитал. Придется найти другие преимущества реформ, чтобы вдохновить персонал. Вот что говорит Илон Маск: «В Tesla, SolarCity и SpaceX люди знают, что занимаются важным делом: если мы десять лет развиваем устойчивые источники энергии, то в это время воздух будет гораздо чище».

  • Следите, чтобы информацию сообщали лично, а не только по электронной почте. В большинстве случаев ваши тщательно составленные письма не уйдут дальше почтовых ящиков ваших непосредственных подчиненных. Удостоверьтесь, что топ-менеджеры подробно разъясняют сотрудникам практические аспекты реорганизации и отвечают на их вопросы.

  • Общение должно быть двусторонним. Это в первую очередь относится к этапам 4 и 5, когда вы стараетесь быть в курсе происходящего и следить, чтобы все шло по пла-ну. Огромное значение имеют сведения с мест. Джон Браун, бывший гендиректор ВР, вспоминая свой опыт преобразований, рассказывает: «Иногда подчиненные узнают о том, что происходит, раньше вас, поэтому к ним надо прислушиваться».

Шаг 4. Обеспечьте «установку и монтаж»

После третьего этапа большинство руководителей отходит в сторону, полагая, что подчиненные сами справятся с проработкой деталей новой модели и плана преобразований. Независимые консультанты тоже сворачивают свою деятельность. Но мы всякий раз приходим к выводу — и опрос, проведенный McKinsey в 2014 году, его подтверждает — что труднее всего разобраться с четвертой стадией реорганизации. Тут главное — знать, что необходимо изменить, и планировать изменения в правильной последовательности. Например, нужно прописать новые должностные инструкции до заполнения вакансии, а заполнить вакансии — до начала перестановок, в том числе межстрановых. Точно так же договориться о том, как управлять прибылями и убытками, следует до распределения издержек и доходов, и только после этого планировать информационно-технологические обновления, тестировать их и внедрять. Все это требует усилий, и если вы упустите что-то из любой части детального плана (структурные преобразования, процессы и системы, кадры), то забуксуют все реформы, а новая модель родится «недоношенной». Часто оказывается, что организация изменилась, а системы (особенно учет прибылей и убытков) — нет, и руководство будто мчится в гоночном автомобиле, лишенном руля.

На этой стадии топ-менеджерам медиахолдинга пришлось попотеть. Гендиректор по-прежнему много времени уделял перестройке; руководителей назначили на новые должности еще до внедрения обновленной модели, чтобы они постепенно брали все под контроль; ответственные за реформы сотрудники, прежде управлявшие процессом из штаб-квартиры, отправились в региональные подразделения, в которых, как считалось, перемены должны были идти медленнее, чтобы сообща оттачивать план преобразований. Они сделали все, чтобы разобраться, из чего в каждом случае складывались прибыли и убытки и кто будет отвечать за их регулирование. Конечно, в процессе всплыли некоторые незаметные ранее проблемы. Например, сегментирование потребителей, логичное на международном уровне, оказалось нечетким в нескольких странах, где разные группы сливались между собой. Кроме того, необходимо было учитывать поглощения, которые на момент разработки детального плана еще не были завершены. В результате компании пришлось внести ряд корректив в новые структуры и процессы и предусмотреть некоторые исключения, а также продлить переходный период для отдельных подразделений. Но при этом руководители стояли на том, что мы считаем залогом успешной реорганизации: 80% бизнеса (доходов, прибыли и персонала) должны меняться в соответствии с планом, а отклонения не должны препятствовать дальнейшим преобразованиям.

Почему перестройка терпит крах

Опрос 1800 топ--менеджеров, проведенный McKinsey, выявил наиболее распространенные препятствия на пути преобразований (перечислены в порядке убывания).

  1. Сотрудники активно сопротивляются переменам.

  2. Выделяется недостаточно ресурсов: кадров, времени, денег.

  3. Людям приходится отвлекаться от текущей работы, и производительность их труда падает.

  4. Руководители активно сопротивляются переменам.

  5. Структура организации меняется, а люди продолжают работать, как раньше.

  6. Сотрудники увольняются из-за реорганизации.

  7. Приходится принимать незапланированные меры: переустанавливать ИТ-системы или на разных языках информировать людей о переменах.

Шаг 5. Стартуйте, оцените результаты и внесите поправки

Сколько бы вы ни готовились к будущей перестройке, не стоит ждать, что все сразу пойдет идеально. Как говорит Нэнси Маккинстри, гендиректор компании Wolters Kluwer, специализирующейся на ИТ-услугах, «в это надо вжиться и за всем следить, чтобы быстро вносить поправки, если что-то идет не так». Это не значит, что, сталкиваясь с очередным препятствием, нужно сразу разворачиваться на 180 градусов. Но надо призвать всех и каждого выявлять «детские ­болезни» обновленной модели и указывать на них, открыто критиковать решения и быстро вносить исправления, придерживаясь первоначального «маршрута».

План реорганизации медиахолдинга после запуска менялся несколько раз. Одну из задач, связанных с разработкой контента, которую поручили новому отделу, вернули прежней команде, поскольку схема взаимодействия сотрудников, на бумаге выглядевшая убедительно, оказалась не столь эффективной. Функции бэк-офиса, поначалу не затронутые реформами, в дальнейшем объединили ради снижения издержек.

Через три года цель была достигнута: холдинг решил проблему повышения доходов и добился плановых показателей роста.

Если вы задумали перестроить огранизационную структуру компании, убедите акционеров и сотрудников действовать в соответствии с четким планом и не пускайте все на самотек. Тогда вы сможете принимать правильные решения, повысить вовлеченность персонала и добиться большего экономического эффекта.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/a19201

2017-03-14T03:00:00.000+03:00

Fri, 20 Apr 2018 10:15:32 GMT

Перестройка по правилам

Практическое руководство по управлению процессом, который непросто понять, ­но легко испортить

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/vg38b/original-14r6.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия