Что не так с благодарностью

Что не так с благодарностью
|28 января 2020| Керри Робертс Гибсон Кейт О’Лири Джозеф Вайнтрауб

Представьте такой сценарий: сотрудник по имени Роуэн приходит на работу в день десятой годовщины трудоустройства и находит у себя на столе открытку с приклеенной запиской от начальника по случаю юбилея. Не найдя в ней ни благодарности, ни поздравления, Роуэн закатывает глаза.

В большинстве компаний практикуют в том или ином виде программы поощрения персонала, однако часто они вызывают такую же реакцию, как у Роуэна. Подобные инициативы, внедренные чисто «для галочки», никак не увязаны с достижениями сотрудников и потому не дают им важного ощущения, что руководство их ценит. Некоторые организации пытаются делать эти программы более осмысленными, вручая награды тем, кто, скажем, создал и возглавил важную новую инициативу, «воплотил» в своем поведении ценности организации или внес существенный вклад в общий результат. И все же этот подход тоже не без изъяна. Награды могут восприниматься как привилегия для немногих избранных и вызывать у большинства работников ощущение, что их обделяют и игнорируют.

Было бы очень полезно найти способ донести до гораздо более широкого круга сотрудников, что руководство их ценит. Как обнаружили Адам Грант и Франческа Джино, сотрудники, получающие благодарность от начальника, работают более продуктивно. Еще один исследователь недавно выяснил: со своими задачами лучше справляются команды, в которых каждый полагает, что коллеги его уважают и ценят.

Однако наш опыт в области совершенствования политики организаций, в совокупности составляющий 50 лет, показывает: у многих менеджеров не получается отдавать должное сотрудникам, чтобы они чувствовали, что их таланты и заслуги не остаются незамеченными и недооцененными. Для изучения этой проблемы мы недавно подробно проанализировали практику одной из организаций, чтобы увидеть, как воспринимаются попытки руководства проявить уважение и благодарность. В рамках этого проекта мы общались и с персоналом, и с руководством посредством фокус-групп, анкет и обучающих мероприятий. И обнаружили мы, что, хотя для начальников проявление признательности к персоналу представляет немалые трудности, сотрудникам эта задача видится довольно простой.

Непонимание между руководством и сотрудниками

В ходе наших обсуждений мы обнаружили существенное расхождение во мнениях между руководителями и сотрудниками. Во-первых, выявилось разительное несоответствие между тем, насколько высоко руководство ценило работников, и ощущениями персонала на этот счет. Руководство ошибочно полагало, что сотрудникам известно, как оно к ним относится. По-видимому, это объясняется иллюзией прозрачности или склонностью людей переоценивать очевидность своих эмоций для других.

Во-вторых, многие менеджеры отмечали, что выразить признательность им кажется очень трудным. Одни затруднялись увязать проявления благодарности с пожеланиями по поводу самосовершенствования сотрудников и опасались, что в результате обратная связь получится противоречивой. Других беспокоило, что, если они станут выражать признательность всем сотрудникам, это войдет в привычку и такие комментарии будут восприниматься как обезличенные и бессодержательные. Сотрудники, со своей стороны, назвали эту задачу нетрудной и быстро и ясно описали точные способы, которыми руководители могли бы доходчиво выразить признательность. Вот что они сказали нам о том, что нужно делать менеджерам.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/821524

2020-01-28T19:08:21.722+03:00

Tue, 28 Jan 2020 16:08:22 GMT

Что не так с благодарностью

Какие практики помогут выстроить культуру благодарности

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/r/uxhgf/original-1433.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия