Удаленка на годы: какой должна быть долгосрочная стратегия удаленной работы

Удаленка на годы: какой должна быть долгосрочная стратегия удаленной работы
|30 марта 2021| Эрин Макариус Барбара Ларсон Сьюзан Вроман

Согласно прогнозам, после пандемии работающих дистанционно будет больше, чем было раньше, то есть во многих компаниях доля удаленной работы вырастет относительно уровня до пандемии.

Теперь, когда пандемические ограничения смягчаются, руководителям нужно выбрать оптимальную стратегию удаленной работы. В начале 2020 года им пришлось срочно реагировать на проблему, но сейчас они могут действовать проактивно и целенаправленно. Однако недавний опрос PWC, в котором приняли участие 133 топ-менеджера из США, показал, что почти треть из них «пассивно» подходят к удаленной работе после пандемии.

Мы рекомендуем лидерам не просто «вернуться к норме» и восстановить старую систему, а подумать, как они могут использовать недавний опыт удаленной работы, и целенаправленно составить план удаленной/гибридной рабочей силы будущего. Руководители должны мыслить стратегически и разрабатывать политику и практику удаленной работы на перспективу. Чтобы бы вы ни возглавляли — целую компанию или маленькую команду, — сейчас пора заняться планированием.

Наши исследования, а также опыт корпоративных консультаций и обучения топ-менеджеров, указывают на два главных типа решений, которые предстоит принять руководителям. Они касаются политики компании и практики управления. Ниже мы рассмотрим основные тренды в обоих направлениях.

Политика компании

Чтобы проактивно внедрить систему удаленной работы, вам нужно будет обновить политику компании, чтобы она лучше отвечала нуждам распределенной рабочей силы. Для этого вам будет нужно ответить на следующие вопросы.

Какой должна быть доля удаленной работы в вашей организации?

Как должна работать ваша компания — в основном удаленно, гибридно (то есть сотрудники будут ходить в офис два-три дня в неделю) или в основном из офиса? Чтобы определить оптимальную политику, нужно учесть следующие стратегические вопросы:

  • Суть работы. Задачи, которые работник может выполнять самостоятельно, без особого сотрудничества или согласования с коллегами, идеально подходят для удаленки. Более командные задачи тоже можно успешно решать дистанционно, но управлять ими сложнее. Конечно, некоторые вопросы требуют только личного присутствия на рабочем месте, однако их может быть меньше, чем вам кажется. Границы удаленной работы продолжают расширяться. Например, благодаря технологиям робототехники и дополненной реальности появились системы удаленного обслуживания производственной техники и даже удаленные медицинские осмотры и диагностика.

  • Опытность кадров. Людям, которых недавно взяли в компанию или повысили, полезно сначала поработать в офисе, чтобы построить отношения с коллегами и впитать командную культуру. Если большинство ваших сотрудников работают удаленно, стоит время от времени проводить виртуальный инструктаж или офисные ретриты.

  • Предпочтения сотрудников. Стоит учесть также индивидуальные склонности и предпочтения сотрудников. Некоторые из них уже сейчас говорят, что предпочитают тот или иной вариант, но когда ситуация вернется к норме, стоит еще раз всех опросить.

  • Расходы на аренду и углеродный след. Вы можете не только сэкономить на офисе, но и добиться устойчивости и масштабируемого роста.

Готовы ли вы рассмотреть политику работы откуда угодно?

Такая политика позволяет сотрудникам жить где угодно (но обычно в пределах определенного региона — например, в США или Евросоюзе), пока они продуктивно выполняют свою работу. Первые исследования дистанционной работы из любой точки (WFA, work from anywhere) указывают, что географическая гибкость позволяет сотрудникам решать масштабные жизненные задачи, связанные с «удовлетворенностью местом жительства», и что такая политика даже повышает продуктивность по сравнению с обычной работой из дома.

В долгосрочной перспективе WFA увеличит потенциальный кадровый резерв, а также приведет к росту конкуренции при найме востребованных сотрудников. Руководителям компаний нужно будет понять, как извлечь преимущество из асинхронной работы, а также разобраться с планированием и координацией задач. В зависимости от количества переведенных на удаленную работу сотрудников и должностей в разных штатах возможны изменения в налоговой сфере.

Как вы будете поддерживать сильную корпоративную культуру?

При переходе на удаленную/гибридную работу вам, вероятно, придется укреплять или менять корпоративную культуру. Удаленным сотрудникам сложнее рассказывать о нормах, ценностях и установках вашей компании. Чтобы поддержать корпоративную культуру в виртуальных условиях, проводите общие собрания или обеды (для тимбилдинга) и регулярные опросы (чтобы убедиться, что сотрудники понимают общие ценности), а также рассказывайте о программах и инициативах, важных для вашей организации.

Какие компоненты HR-политики нужно будет изменить?

Если ваша компания рассматривает удаленную или гибридную работу, то, возможно, вам придется изменить некоторые правила и практики HR-политики:

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/863859

2021-03-30T20:05:36.896+03:00

Tue, 30 Mar 2021 17:05:37 GMT

Удаленка на годы: какой должна быть долгосрочная стратегия удаленной работы

Как преобразить удаленную рабочую силу спустя год после начала пандемии

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/2h/16l8fa/original-1j72.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия