Менеджмент / Управление персоналом

Разрешите сотрудникам бунтовать

Разрешите сотрудникам бунтовать

|20 февраля 2018|Франческа Джино

На протяжении всей карьеры мы учимся соглашаться — с текущим положением дел, мнением и поведением других людей, а также с информацией, которая соответствует нашим взглядам. Поднимаясь по служебной лестнице, мы ощущаем все большее давление. Достигнув высших позиций, мы воспроизводим конформизм в своей компании.

Недавно я опросила более 2000 сотрудников компаний из разных отраслей. Почти половина признались, что на работе вынуждены постоянно подчиняться правилам, а более 50% сообщили, что их коллеги не подвергают сомнению статус-кво. Похожие результаты дал опрос менеджеров высшего и среднего звена. Данные показывают: организации осознанно или неосознанно вынуждают сотрудников забывать о своей личности на рабочем месте. В результате снижаются вовлеченность сотрудников, производительность и уровень инноваций (см. врезку «Опасности конформизма»).

В этой статье я опишу три причины конформизма на работе, расскажу, почему он чреват высокими издержками и как с ним бороться.

Конечно, принятие статус-кво — это не всегда плохо. Но для успеха и развития организации важно найти баланс между соблюдением правил, которые обеспечивают порядок, и свободой, которая помогает людям выполнять работу наилучшим образом. Сейчас ситуация далека от идеала. Из более чем 1000 опрошенных мною сотрудников компаний из разных отраслей менее 10% заявили, что в их компаниях поощряется нонконформизм. Это неудивительно: на протяжении десятилетий в бизнесе преобладали принципы научного управления. Лидеры были слишком сосредоточены на создании эффективных методов и принуждении сотрудников следовать им. Теперь же руководителям пора задуматься о том, что слепое подчинение правилам может навредить бизнесу, и начать поощрять то, что я называю конструктивным нонконформизмом: поведение, которое отклоняется от общепринятых норм и ожиданий во благо организации.

ПОЧЕМУ КОНФОРМИЗМ ТАК РАСПРОСТРАНЕН?

Есть три главных причины, по которым мы подчиняемся правилам на работе.

Мы жертвы социального давления. Еще в детстве мы узнаем, что если соблюдать некие социальные нормы (правильно говорить, действовать, выглядеть), можно получить ощутимую выгоду. Конформизм позволяет нам чувствовать себя частью большинства. Исследования психолога Соломона Аша показали: влияние коллектива настолько мощно, что мы подчиняемся ему, даже когда знаем, что это приведет нас к неверным решениям. В одном эксперименте Аш попросил участников выполнить несложное задание: определить, какая из трех линий на первой карточке имеет ту же длину, что и линия на второй карточке. В одиночестве люди отвечали правильно, но в присутствии «подсадных уток», отвечавших неверно, около 75% участников хотя бы раз соглашались с большинством. Они выбирали неправильный ответ, чтобы не выделяться из группы.

Наша склонность к конформизму хорошо известна и используется с давних пор. В старину на похоронах работали профессиональные плакальщики. Компании из сферы развлечений нанимают людей, которые аплодируют на мероприятиях. А реклама медикаментов часто сообщает нам о множестве врачей или стоматологов, доверяющих тому или иному препарату. На работе конформизм принимает разные формы: мы воспроизводим поведение других, выражаем подходящие случаю эмоции, соблюдаем дресс-код, соглашаемся с мнением начальства или с плохими решениями коллектива… Подчинение давлению среды нередко приводит к тому, что человек теряет интерес к работе. Это понятно: следование правилам часто противоречит нашим предпочтениям и убеждениям, заставляя нас чувствовать себя не теми, кто мы есть. Исследования, проведенные мною совместно с Марьям Кучаки из Северо-Западного университета и Адамом Галински из Колумбийского университета, показали: люди чувствуют себя на работе «ненастоящими» из-за того, что вопреки своей воле поддаются и подчиняются социальному давлению.

Нам комфортно в привычных условиях. Стабильный порядок — привычный образ мыслей и действий — важен для поддержания продуктивности. Но следуя день за днем привычным практикам, мы останавливаемся в развитии, теряем интерес к работе, способность создавать новое и действовать на пределе возможностей. Многие традиции — лишь дань привычкам, а не результат разумного выбора: психологи называют это отклонением в сторону статус-кво. Двигаясь в привычной колее, мы ощущаем уверенность и поддержку, и возможные потери из-за отклонения от курса кажутся нам серьезнее потенциальной выгоды. Поэтому мы выбираем решения, сохраняющие статус-кво.

Но поддержание статус-кво нередко приводит к скуке, которая, в свою очередь, вызывает самоуспокоенность и застой. Borders, BlackBerry, Polaroid, Myspace — вот лишь несколько компаний, которые когда-то были лидерами, но не обновляли стратегии, пока не стало слишком поздно. Довольные положением дел, их лидеры избегали нестандартных действий, которые могли бы обеспечить успех в будущем.

Мы трактуем информацию в свою пользу. Мы склонны фокусироваться на данных, подтверждающих наши убеждения, и игнорировать те, что их опровергают. Вот почему мы упускаем из виду то, что может дать толчок позитивным изменениям. Мы также склонны рассматривать неожиданную или неприятную информацию как угрозу и избегать ее — этот феномен психологи называют мотивированным скептицизмом.

Наше отношение к аргументам схоже с реакцией на показания весов: когда они нас не устраивают, мы решаем, что весы стоят неровно или что нас подводит зрение. Если же цифры на весах нам нравятся, мы уверены, что все в порядке.

Психологи Питер Дитто и Давид Лопес попросили участников эксперимента оценить интеллект студента, просмотрев сведения о нем (подобно тому, как колледжи оценивают абитуриентов). Информация была довольно негативной. Участники могли перестать изучать ее, как только формировали четкое мнение. Если студент им изначально нравился (по фотографии и фактам, которые им сообщали до процедуры оценки), участники эксперимента искали в карточках то, что позволило бы дать положительную оценку. Когда первичное мнение о студенте было невысоким, они просматривали несколько карточек и закрывали дело.

Некритически принимая информацию, когда она соответствует нашим убеждениям, и требуя больше данных, когда это не так, мы подтасовываем карты, отдаляя себя от хороших решений.

ПООЩРЯЙТЕ КОНСТРУКТИВНЫЙ НОНКОНФОРМИЗМ

Немногие лидеры поддерживают нестандартное поведение сотрудников; большинство стремится избавиться от таких людей. Однако нонконформизм способствует инновациям, повышает продуктивность и даже улучшает имидж человека. Исследование, проведенное мною совместно с Сильвией Беллецца из Колумбийского университета и Анат Кейнан из Гарварда, показало: докладчик в красных кроссовках, глава компании в толстовке и джинсах и сотрудница, создающая для презентации собственный шаблон вместо использования корпоративного, выглядят обладателями более высокого статуса, чем те, кто подчиняется деловым обычаям.

Мои исследования подтверждают: движение против потока дает человеку уверенность, чувство уникальности и ответственности, а это повышает производительность и пробуждает творческие способности. В одном эксперименте я попросила группу работников нарушать привычные нормы (говорить, если они не согласны с коллегами; выражать то, что они чувствуют, а не то, что «должны чувствовать»). Во второй группе люди должны были всегда следовать правилам и традициям, а в третьей — вести себя как обычно. Через три недели участники из первой группы чувствовали себя более уверенно и были больше увлечены работой по сравнению с представителями других групп. Они более творчески подошли к решению задачи, которая была частью исследования. Начальство выше оценило их эффективность и способность к инновациям.

Ниже я расскажу о шести стратегиях, помогающих лидерам поощрять конструктивный нонконформизм в сотрудниках и в самих себе.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/a25051

2018-02-20T03:00:00.000+03:00

Thu, 10 Jan 2019 10:44:27 GMT

Разрешите сотрудникам бунтовать

Зачем компаниям поощрять конструктивный нонконформизм

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/uvpo8/original-140s.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия