Как не демотивировать сотрудников, высказывающих свое мнение | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Как не демотивировать сотрудников, высказывающих свое мнение

Хюнсун Пак , Субра Тангирала , Инсия Хусейн
Как не демотивировать сотрудников, высказывающих свое мнение
Фото: Ivana Cecez/Getty Images

Когда сотрудники могут уверенно высказывать свое мнение, это идет на пользу всем. Лидер команды в поиске идей по разработке продукта, менеджер, собирающий обратную связь о новой политике, руководитель высшего звена, который хочет услышать мнения по поводу крупных стратегических решений — все они должны создавать условия для того, чтобы люди могли искренне делиться идеями и предложениями.

Однако наше новое исследование, которое скоро выйдет в Journal of Applied Psychology, демонстрирует, что подход, который выбирают многие руководители, стремящиеся создать подобные условия (он состоит в призывах  высказывать свое мнение) может приводить к негативным последствиям. Полевой опрос и эксперименты с участием почти тысячи работающих специалистов в США и Индии показали, что чем чаще менеджеры просят сотрудников поделиться своим мнением, тем реже вознаграждают их, когда те высказываются. Это деморализует людей, потративших время и силы на то, чтобы обдумать и представить идеи, которые могли помочь их командам.

Почему так происходит? Предположим, вы менеджер в компании-разработчике ПО и ваша подчиненная, Сьюзан, предложила потенциальные решение известной проблемы с продуктом. Если бы она высказалась по собственной инициативе, вы бы, скорее всего, сочли ее активным сотрудником и хорошим кандидатом на прибавку к зарплате, участие в крупном проекте или повышение. С другой стороны, если бы Сьюзан поделилась той же идеей по вашей просьбе, вы бы подумали, что она высказалась только потому, что ее попросили. В этой ситуации вы могли приписать заслугу за действия Сьюзан себе и, следовательно, в меньшей степени отметить ее вклад, хотя он в обоих случаях одинаковый.

Менеджеры легко попадаются в эту ловушку. Обычно заранее сложно сказать, насколько ценной окажется идея, и зачастую, чтобы найти несколько хороших предложений, нужно высказать массу «плохих». Руководители редко вознаграждают сотрудников исключительно за то, что те придумали что-то значимое, — они предпочитают поощрять их за инициативность.

советуем прочитать

Об авторах

Хюнсун Пак (Hyunsun Park) работает над диссертацией в области организационного поведения в Школе бизнеса Роберта Смита Мэрилендского университета. Она изучает, как сотрудники могут не только чаще высказываться, но и получать соответствующее признание за активную позицию на работе, и что могут сделать организации для создания среды, в которой это ценится на всех уровнях и во всех формах.

Субра Тангирала (Subra Tangirala) — профессор менеджмента и организации в Школе бизнеса Роберта Смита при Мэрилендском университете. В своих исследованиях он анализирует, почему сотрудники зачастую не высказываются, когда могут поделиться информацией, тревогами или предложениями, и что могут сделать организации, чтобы наладить открытый обмен идеями в коллективе.

Инсия Хусейн (Insiya Hussain) — доцент, преподаватель менеджмента в Школе бизнеса Маккомба Техасского университета в Остине. Она исследует, как сотрудники могут научиться высказывать свое мнение и делиться идеями на работе, отстаивать позиции по важным социальным вопросам и вести переговоры по поводу личных вознаграждений.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать