Командная игра: что нужно знать руководителю | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Командная игра: что нужно знать руководителю

Командная игра: что нужно знать руководителю

От редакции. Каждому руководителю нужна полноценная команда: ее участники должны быть на своем месте, хорошо выполнять свою работу и усиливать друг друга. Однако наладить такое взаимодействие непросто. Как распределить полномочия и обязанности? Должен ли у команды быть постоянный лидер? Что делать, если часть сотрудников ходит в офис, а остальные трудятся дома? Предлагаем вашему вниманию семь интересных статей о принципах командной работы из архива Harvard Business Review Россия.

Химия команды: четыре типа сотрудников, которые есть в каждом коллективе

Частая причина неэффективной работы коллектива — неумение руководства учитывать различия в подходе разных типов людей к выполнению задач. Deloitte разработала новую классификацию командных ролей, взяв за основу исследования нейробиолога Хелен Фишер. Система включает в себя четыре типа сотрудников в зависимости от их стиля работы и способов достижения целей. Каждый из этих четырех типов - пионер, страж, драйвер и интегратор - обладает уникальным потенциалом, однако их непохожесть может вызывать конфликты. Авторы объясняют, как использовать преимущества когнитивного разнообразия и объединять людей в коллектив. Чтобы команда работала продуктивно, руководитель должен притянуть противоположности, дать слово меньшинству и уделить внимание ранимым интровертам. Читать статью

Лидер не нужен: что такое тиминг, и как он помогает достичь суперцели

В 2012 году профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон произвела небольшую революцию в управленческой науке. Она заявила, что господствующие представления о команде — компактной группе с постоянным составом, четко закрепленными ролями, разделяемыми целями и ценностями — как об основной форме эффективного взаимодействия в бизнесе устарели. Эдмондсон заметила, что в современном мире команды недолговечны, их состав быстро меняется, один сотрудник работает сразу в нескольких группах, члены одной команды могут даже никогда не встречаться друг с другом. Изучив работу отделений скорой помощи в американских больницах, а потом и другие сферы деятельности, Эдмондсон предложила концепцию тиминга (от английского teaming). Этим термином она обозначила взаимодействие, которое позволяет малознакомым людям эффективно сотрудничать, быстро приобретать новые знания и достигать результатов без образования традиционных команд и длительного предварительного «сыгрывания». Читать статью

Четыре фактора успеха управленческих команд

Я попросил участников команды сформулировать, чем в совместной работе они гордятся, а что вызывает у них тревогу и опасения. Люди сделали неприятное для себя открытие: они не понимают, какова главная цель их совместной работы. Четыре менеджера с пеной у рта доказывали, что им нужно быть лидерами изменений, остальные так же агрессивно парировали, что их главная цель — оказывать качественный сервис бизнесу, а лидерства от них никто не ожидает. Один из выводов, прозвучавших в конце мероприятия, был таким: даже если собрать вместе профессионалов высокого уровня, нет гарантий, что они будут эффективно работать вместе, как единая команда. Что же тогда делает группу людей успешной командой? В поисках ответа мы проанализировали существующие концепции и собственный опыт работы с управленческими командами. Собранные данные заставили нас во многом пересмотреть наши прежние представления о командной работе. Читать статью

«Конфликт — это нормально»

Хорошие команды умеют идти на продуктивный конфликт ради доработки идей, стимулирования инноваций и снижения рисков. К сожалению, ваша команда может оказаться одной из тех, кто не воспользуется преимуществами здорового конфликта из-за нежелания или неспособности справляться с сопутствующими ему эмоциями. Я часто наблюдаю, как в коллективе многие бывают не готовы к важному разговору из страха вызвать взрыв эмоций. Если подобное происходит в вашей команде, пора решить эту проблему. Читать статью

Как снять блок с командной работы

Спросите любого начальника, хочет ли он, чтобы подчиненные трудились сообща – и вы услышите решительное «да». Спросите его, удается ли фирме усилить сотрудничество в коллективах, и ответ наверняка будет другим. Одна из причин заключается в том, что руководители смотрят на сотрудничество слишком узко: как на свойство, которое нужно культивировать, а не как на умение, которому нужно учить. Компании пробуют самые разные способы: рассаживают людей в открытых офисах или даже задают официальные корпоративные показатели по коллаборации. Однако такие методы не сплачивают людей по-настоящему. Вот шесть методических приемов, помогающих начальникам и подчиненным работать вместе, учиться друг у друга и преодолевать психологические барьеры на пути к тому и другому. Читать статью

Три стратегии, которые помогут команде «проснуться»

«Возвращение к работе ощущается как вечеринка, которая все никак не разойдется. Приятно снова всех видеть, но настоящей искры нет», — рассказала мне CEO одной из компаний в ответ на вопрос об атмосфере в офисе после воссоединения команды. Многие руководители говорят, что приходится бороться с какой-то странной инерцией команд: приоритеты расплывчаты, прогресс медленный, а социальное взаимодействие кажется натянутым и неловким. Так что же происходит? И как лидерам прервать этот режим тишины? Прямо сейчас перед большинством организаций стоит задача расшевелить сотрудников, пробудить в них соревновательный дух, подтолкнуть к новым победам и новым видам сотрудничества. Читать статью

Опасная игра: почему руководителю нельзя быть «играющим тренером»

Мне регулярно приходится слышать, как руководители самого разного уровня с гордостью признаются, что предпочитают стиль «играющего тренера». Такой тезис подразумевает высокий уровень вовлеченности в повседневную работу и воспринимается топ-менеджерами как некий плюс. «Посмотрите на меня, — тем самым говорит руководитель, — Я не покрыт административным мхом, я с командой, засучив рукава, гребу теми же веслами в той же лодке». Однако, бравируя этим термином, руководители забывают, что такая позиция выгодна и результативна далеко не всегда. Зачастую в такой ситуации менеджер, все глубже погружаясь в болото ежедневных проблем и тактических решений, забывает о своем главном предназначении — управлять и играть вдолгую. Читать статью

советуем прочитать
Работа по правилам и без
Анастасия Миткевич