Большие данные: доверять, но проверять | Harvard Business Review Russia
Маркетинговая стратегия

Большие данные: доверять, но проверять

Дубофф Роберт , Хорст Питер
Большие  данные: доверять, но проверять

image

Второй квартал в полном разгаре. Директор по маркетингу ресторанной сети приезжает в офис, а там его уже ждет гендиректор. В этом бизнесе, как и во многих других, для руководителя компании директор по маркетингу — главный по доходам. Значит, разговор будет о продажах. «Остался лишь месяц, — напоминает гендиректор, — а мы еще не покрыли потери первого квартала, которые понесли из-за погоды. Аналитики данных говорят, что лучше всего у нас идут бургеры и все, что можно заказывать через смартфоны. Может, выпустить купоны?».

Вообще-то у директора по маркетингу были другие планы: он хотел в ближайшие месяцы заняться укреплением бренда — запустить рекламу, в которой не предлагались бы вынужденные скидки, как в первом, самом тяжелом квартале, а шла бы речь о традициях сети и высоком качестве ее еды. Но что делать, если начальник просит?

Эта очень правдоподобная картинка показывает, чтó самое трудное для директора по маркетингу и для чего вообще нужна эта должность: он должен обеспечить и быстрый доход, и долгосрочное продвижение бренда. Большие данные и современная маркетинговая аналитика теперь весьма осложняют эту задачу. Получить инвестиции в брендинг — а они, если и окупятся, то нескоро, — было трудно всегда, но сейчас, когда можно точно просчитать продажи ближайшего времени, это стало вдвое труднее. Кажется, аналитики точно знают, какие рекламные акции понравятся потребителям. Большие данные поставляют множество информации об истории покупок каждого отдельного клиента. Если на маркетинг выделяют деньги и их можно тратить по своему усмотрению, то искушение круглосуточно эксплуатировать кассовый аппарат становится почти непреодолимым.

Мы можем компетентно говорить о значимости аналитики, поскольку один из нас давно возглавляет отдел маркетинга в Capital One, а другой много лет консультирует эту компанию, и не только ее. «Рожденная аналитической» в 1988 году, Capital One, которая выпускает и обслуживает кредитные карты, вложила огромные средства в только появлявшиеся тогда технологии обработки данных. Представляя себе, как компьютерный анализ и постоянное научное тестирование преобразуют отрасль, ее основатели сформулировали стратегию использования информации. Эта стратегия не только обеспечила компании конкурентное преимущество на рынке, но и определила ее корпоративную культуру. Хорошо понимая тонкости поведенческой экономики очень узких сегментов, Capital One выгодно отличалась от конкурентов: минимизируя свои финансовые риски, она смогла предложить кредитные карты гораздо более широкому кругу потребителей по более выгодным для них ценам. Тогда предложения рассылались не в электронном виде, а по почте, но и такое взаимодействие с клиентами давало более чем достаточно информации для анализа. Capital One умело пользовалась ею, благодаря чему оставила конкурентов далеко позади.

Именно поэтому недавний поворот маркетинговой стратегии Capital One выглядит весьма неожиданно. Десять лет маркетинговые мероприятия — их планировали на основе цифровой информации, получаемой из все более широкого круга источников, — обеспечивали Capital One рост и, как следствие, — место в списке Fortune 200, и вдруг ее гендиректор Ричард Фербенк решает, что надо больше инвестировать в продвижение бренда.

Последние годы компании обычно шли в противоположном направлении. Вдохновленные примером многих фирм, в том числе Capital One, организации разных стран пришли к выводу, что слишком много тратили на раскрутку своих брендов, хотя дальнейшая судьба этих инвестиций весьма туманна. Поэтому они переключились на аналитику стимулирования продаж. Но Фербенк понимал, что компанию, имя которой ничего не говорит потребителю, знающему только бренды Visa и MasterCard, ничего хорошего впереди не ждет. Он ­распорядился исследовать, как потребители воспринимают бренд Capital One, и оказалось, что, по мнению большинства, компания отличалась от других только одним: «Они шлют очень много писем».

За несколько последних лет — и корректируя курс Capital One, и заимствуя идеи у лучших маркетологов — мы более или менее поняли, как находить золотую середину. В статье мы рассказываем о методах самых талантливых директоров по маркетингу из тех, с которыми мы знакомы: их компании и разрабатывают предложения для конкретных потребителей, рассчитанные на ближайшее время, и в то же время постоянно укрепляют свои бренды.

image

Новости маркетинга

История новостного журнала, научившегося себя продавать так, что сам подрубил сук, на котором сидел, стала уже хрестоматийной. В 1988 году тираж Time достигал 4,6 млн. С тех пор население США выросло на 31%, но тираж сократился на 30% (меньше 3,3 млн). В 2014 году Time стал частью Time Warner, компании, которая выросла из его некогда сильного фонда. Журнал больше не мог себя прокормить. Первый звонок прозвучал, когда появились новостные каналы кабельного телевидения. Они поставляли новости по горячим следам, бумажный же еженедельник не мог с той же скоростью обеспечивать читателей свежей информацией. Маркетологи Time решили усилить позиции журнала телерекламой — и оказали себе медвежью услугу: «Привет, я Джуди, оператор журнала Time. Позвоните прямо сейчас — и вы получите Time почти за половину указанной на обложке цены. И в подарок — карманный радиоприемник. Предложение ограничено, так что звоните прямо сейчас».

Пытаясь восполнить отток читателей, Time крутил откровенно рекламные ролики. Они не имели ничего общего с проводимой тогда же основной кампанией, задача которой была совсем иная, а именно — сформировать заманчивый образ журнала: в ней акцент делался на традициях Time, его уникальности и высоком качестве его журналистики. Издание ненамеренно поставило эксперимент — и результаты не заставили себя ждать. Рекламные ролики попадали в цель и совершенно перечеркнули основную кампанию. Самое грустное в этой истории то, что редакторы честно старались усовершенствовать Time, чтобы журнал шел в ногу за временем. Они понимали, что Time — один из самых сильных брендов в мире, помешавшемся вдруг на новостях.

Их коллеги, пытавшиеся компенсировать ущерб от падения продаж, не только не сумели показать читателям все несомненные плюсы бумажного журнала, но, сделав ставку на акцию «звоните прямо сейчас», пусть и не прямо, но выражали сомнение в будущем бренда. Это далеко не единственная история, напоминающая нам о важности чувства меры. Компания Michelob beer, например, много лет варила первосортное пиво, «для которого и существуют выходные», пока ее игры с ценами, целью которых было подстегнуть продажи, чуть не разорили ее. Укреплять, раскручивать бренд надо ради хорошей прибыли и возможности многие годы подряд выпускать продукцию, соответствующую обещаниям. Но усиление капитала бренда по сути своей противоречит стимулированию продаж, поэтому всякий раз, когда возникает необходимость повысить сиюминутную выручку, компании ради этого жертвуют долгосрочными инвестициями в брендинг.

Помня об этом противоречии, посмотрим, сколь велика сейчас эта необходимость. Большие данные и аналитика сделали маркетинг почти всесильным. В статье New York Times говорилось, что розничная сеть может, ­воспользовавшись ­информацией о покупках товаров для беременных, в нужный момент предложить клиенту «все для новорожденных». Судя по происходящему сейчас на рынке индивидуального страхования, компании, вместо того чтобы покрывать риски больших групп, могут, учитывая выявленные особенности клиентов, предлагать им свои услуги по устраивающей их цене. И как потребители мы каждый день убеждаемся в том, что благодаря большим данным и аналитике продавцы соблазняют нас такими словно специально для нас придуманными предложениями, что трудно устоять.

Реклама должна бить по двум целям

Найти идеальное соотношение между брендингом и стимулированием продаж удалось Тони Пейсу, директору по маркетингу Subway, более 40 тысяч ресторанов которой работают по договору франшизы примерно в 100 странах, еженедельно обслуживая 40 млн потребителей. Пейс выдал нам секрет компании: Subway не пытается совместить рекламные акции, нацеленные на рост продаж и на упрочение бренда, а старается соблюсти равновесие во всем.

Вот что он, в частности, говорит: «К рекламе длинного, 30-сантиметрового сэндвича за $5 мы привлекли некоторых наших знаменитых фанатов-завсегдатаев, например известных спортсменов Роберта Гриффина III и Майкла Фелпса. Это нужно не для продаж, а для создания нужного имиджа». То, что в 2008 году начиналось как четырехнедельная рекламная акция для подстегивания продаж, превратилось в стратегический актив бренда стоимостью $4 млрд и с собственным логотипом. Subway — идеальный образчик компании, в которой маркетинг легко можно заменить рекламными акциями, основанными на расчетах аналитиков. У нее есть сильные программы лояльности, а многие держатели карт сети подписаны на электронную рассылку, поэтому Subway отслеживает покупки постоянных клиентов и подталкивает их в нужном направлении.

Но, как отмечает Пейс, поскольку цель этих акций — максимизировать продажи, конкретному клиенту всегда предлагают то, что он заказывает чаще всего (другие предложения реже приводят к немедленной отдаче). Но для более отдаленного будущего это невыгодно, поскольку, считают в компании, чем шире у клиента «репертуар», тем он лояльнее по отношению к Subway. Еще опаснее, по словам Пейса, для долгосрочной жизнеспособности компании — увлечение программируемым маркетингом и автоматической закупкой рекламы. «Такой маркетинг приводит к действиям, противоречащим стратегии бренда и разрушительным для него, — считает он. — Я не откажусь от “ручной” рассылки». Небывалый объем информации, доступный маркетологам, «не повышает точности выдвигаемых гипотез», уверен Пейс. Тем не менее, если отдел маркетинга ставит перед собой верные долгосрочные цели, то большие данные обычно помогают их достигать.

Используйте данные для усиления бренда

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Лучшие лидеры — вечные студенты
Гарольд Ярхе,  Кеннет Миккельсен