«Зеленая» цепочка поставок | Harvard Business Review Russia
Продажи

«Зеленая» цепочка поставок

Сенге Питер
«Зеленая» цепочка поставок

HBR: В какой момент организация может начать всерьез задумываться, сколько воды и энергии потребляют ее поставщики и сколько отходов отправляют на свалки?

Сенге: Компания задумывается, когда понимает: эти элементы важны для ее собственной стратегии — они влияют на будущее. Заметьте, я стараюсь избегать термина «устойчивое развитие»: он слишком общий и его значение уже как-то выветрилось. Чтобы проводить природоохранную политику на протяжении всей цепочки поставок, нужны инноваторы — люди, способные придумать, как изменить товары, процессы и экономические модели, и провести необходимые преобразования, чувствующие деловую среду и разбирающиеся в текущей ситуации. А главное — умеющие объяснить, для чего все это нужно. Но если ваши сотрудники убеждены: цель компании — максимально повысить отдачу капитала, если они делают основной упор на краткосрочные финансовые результаты (эта идея, к сожалению, исключительно популярна в бизнес-школах), — далеко они не продвинутся.

Вы говорите о кардинальных изменениях в компаниях.

По-моему, это азы управленческой науки. В своей замечательной книге «The Living Company», вышедшей в 1997 году, Эри де Геус описал, как Shell в начале 1980-х годов изучала организации, просуществовавшие более 200 лет. Все эти компании объединяло одно: они считали себя в первую очередь сообществом людей и лишь во вторую — машиной для зарабатывания денег. Сейчас компании крайне редко осознают себя коллективом. Но любая организация — это прежде всего люди, работающие вместе. Перестроить компанию, не создав в ней сильную коллективистскую культуру, невозможно. Руководители вроде бы понимают, что общность необходима, но воз и ныне там: управлять по-новому никто не спешит.

Ладно, представим себе компанию, ориентированную на коллективизм. Какие трудности ей придется преодо-леть, чтобы стать, скажем так, более целостной?

Во-первых, ей придется осознать: она — часть большой системы. Во-вторых — научиться работать с людьми, с которыми она прежде не взаимодействовала. Может показаться, что эти требования между собой никак не связаны, но на самом деле это не так. Система слишком сложна, чтобы осваивать ее в одиночку. Она пересекает слишком много границ, как внешних, так и внутренних. И третья трудность связана с пониманием экологичности. Большинство компаний исходит из того (хотя и не все признаются в этом), что быть «зеленым» — значит быть не таким плохим, как остальные. Да, конечно, надо сокращать углеродные выбросы. Сотрудники это понимают, но массового энтузиазма такие постепенные изменения не вызывают. Цель должна быть более масштабной! Нынешняя ситуация сформировалась во многом из-за позиции защитников окружающей среды. Они так долго и так настойчиво клеймили бизнес позором, что руководители компаний почувствовали себя виноватыми, а от виноватых людей смелых поступков точно ждать не приходится. Но это же абсурд! Передовые компании сильны своими инновациями; они создают новые ценностные предложения. Неправительственным организациям и руководителям государств самостоятельно с существующими проблемами не справиться — им нужны инновации коммерческих компаний.

Как правило, экологические проблемы связаны с цепочкой поставок. Как изменить всю эту цепочку?

Во-первых, надо обратить внимание на отношения внутри нее. В большинстве случаев они на девяносто процентов трансакционные. Если я крупный производитель или ритейлер, я пытаюсь добиться, чтобы мои поставщики снижали цены. В такой схеме очень мало доверия; она почти не оставляет возможностей для совместной новаторской деятельности. Эту схему необходимо изменить — и она уже начала меняться. Во-вторых, надо учиться работать с неправительственными организациями и разнообразными некоммерческими предприятиями. С их помощью вы получите доступ к знаниям, которые самостоятельно вы не сможете получить быстро. Классический пример — вода. Несколько лет назад Coca-Cola решила потреблять меньше воды: сделать так, чтобы на производство литра напитка уходило не три с лишним литра, как раньше, а два с половиной. Однако она не учла, что только для полива сахарного тростника, входящего в рецептуру «кока-колы», требуется более 200 литров воды. Компания узнала об этом благодаря сотрудничеству со Всемирным фондом дикой природы, который разработал инструмент для оценки всего объема использованной воды в цепочке создания стоимости. Теперь Coca-Cola понимает разницу между капельным орошением и обильным поливом, напоминающим затопление.

Зачем корпорациям нужны неправительственные организации?

Чтобы повысить свой кредит доверия, особенно в Европе. Хотя, думаю, и в США дела обстоят точно так же. Люди вполне обоснованно критикуют традиционные подходы к ведению бизнеса. Если ваш товар сертифицирует надежная неправительственная организация, ваш брэнд только выиграет — при условии, что вы готовы изменить свои принципы. Кроме того, неправительственные организации — это источник знаний. Ни одно предприятие не обладает информацией о положении фермеров в той же мере, что благотворительная организация Oxfam, и не знает столько, сколько Всемирный фонд дикой природы о биологическом разнообразии и бассейнах рек. Лучшие предприятия не просто нанимают самых умных сотрудников, они еще постоянно расширяют их знания и опыт, вступая в сотрудничество с наиболее информированными неправительственными организациями.

А какова роль руководителей в решении проблем экологичности поставок?

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Кто лучше всех готов к Четвертой промышленной революции
Винод Бактавачалам,  Эмили Глассберг Сэндс