Китайский ответ: как бизнес КНР действовал во время эпидемии

Китайский ответ: как бизнес КНР действовал во время эпидемии
|9 апреля 2020| Мартин Ривз Ларс Фесте Синтия Чен Филипп Карлссон-Шлезак Кевин Вайтакер

Сovid-19 распространяется по миру, и компаниям трудно понять, как на это реагировать. При непредсказуемой динамике заболевания, в отсутствие собственного опыта и внятных инструкций от государственных и международных органов простого ответа быть не может.

Ситуация везде разная, но мы полагаем, что у компаний есть возможность учиться на опыте тех регионов, которым пришлось реагировать на эпидемию на несколько недель раньше. Китай, как показал мониторинг косвенных показателей передвижения людей и товаров, производства и уверенности населения, сейчас, по-видимому находится на пороге восстановления экономики. Хотя все может пойти вспять, если нахлынет новая волна заражений внутри страны, многие китайские компании уже перешли от реагирования на кризис к восстановлению и последующему планированию.

Из нашего опыта содействия китайским компаниям в составлении планов восстановления мы сделали 12 первоначальных выводов, которые могут быть применимы к компаниям всего мира. Разумеется, у Китая своя политическая и административная система и свои социальные привычки, но многие из приведенных ниже уроков кажутся пригодными для широкого употребления.

1. Смотрите вперед и постоянно перенаправляйте усилия

По определению у кризисов очень динамичные траектории, требующие постоянной перестройки ментальных моделей и планов. Незнание сменяется открытиями и пониманием, затем кризисным планированием и реагированием на происходящее, после чего наступает в силу стратегия восстановления, стратегия пост-восстановления и, наконец, рефлексия и усвоение уроков. Процесс должен идти быстро, и это значит, что во главе должен стоять гендиректор, иначе вы рискуете застрять в сложной внутренней координации и ваша реакция на смену обстоятельств, скорее всего, будет запоздалой.

В Китае некоторые из компаний, которые восстановились быстрее всех, проявили дальновидность и предугадали такие перемены. Еще на ранних этапах распространения вируса Master Kong — ведущий производитель лапши быстрого приготовления и напитков — ежедневно оценивала динамику происходящего и регулярно перераспределяла ресурсы. Она предугадала накопление запасов покупателями и пустые полки в магазинах и сместила фокус с крупных розничных каналов продаж на модель O2O (онлайн-офлайн), электронную коммерцию и мелкие магазины. Постоянно отслеживая планы возвращения к работе объектов, она смогла очень гибко адаптировать свою цепь поставок и восстановить ее более чем наполовину всего через несколько недель после начала вспышки эпидемии. В такие же сжатые сроки Master Kong восстановила свой сбыт: когда она поставляла свои продукты в 60% магазинов, вновь открывшихся после вспышки, ее конкуренты охватили в три раза меньше.

2. Применяйте гибкую тактику, основанную на донесениях с мест

Для быстрой скоординированной реакции нужны распоряжения руководства. Но чтобы адаптироваться к непредсказуемым изменениям, динамика которых различна на местах, нужно дать им право проявить инициативу. Некоторым компаниям КНР удалось сбалансировать два подхода к реагированию: директивы сверху и инновации на местах .

Huazhu, оператор 6 тыс. отелей в 400 городах по всему Китаю, создала антикризисную рабочую группу, которая ежедневно заново пересматривала директивные процедуры и выдавала новые порции указаний для всей сети гостиниц. В дополнение к этому она использовала свою внутреннюю информационную платформу — приложение под названием Huatong, — чтобы обеспечивать сотрудников и франчайзи актуальной информацией. Это позволило франшизам адаптировать инструкции, поступившие от руководства, к своей местной ситуации с распространением эпидемии и мерами, принимаемыми местным здравоохранением.

3. Активно объясняйте развитие событий своим сотрудникам, создавая у них чувство уверенности

Во время кризиса трудно достичь полной ясности, ведь ситуация и доступная информация о ней постоянно меняются, подчиняясь экспоненте распространения инфекции. Официальные рекомендации нередко отсутствуют, противоречат друг другу, устаревают или не слишком применимы в практических целях. Кроме того, смятение может усугубляться изобилием материалов в СМИ, отражающих разные точки зрения и содержащих разные советы. Сотрудникам нужно перейти на новые методы работы, но они не могут этого сделать, если у них не будет четкой и достоверной информации, а также общих указаний руководства.

Некоторые китайские компании проявили большую дальновидность, инструктируя и поддерживая своих сотрудников. Например, крупнейший китайский производитель посуды Supor ввел очень конкретные производственные инструкции и процедуры для своих сотрудников. В частности, порекомендовал меры предосторожности на случай приема пищи в столовых и планы действия в чрезвычайных ситуациях. Кроме того, компания на ранних этапах эпидемии организовала медицинские осмотры для сотрудников и их семей и закупила всё необходимое для предотвращения распространения инфекции. Она хорошо подготовилась к оперативному возобновлению работы и открыла некоторые производственные линии уже на второй неделе февраля.

4. Используйте гибкую организацию труда для переключения персонала на другие задачи

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/ekonomika/827686

2020-04-09T23:18:26.686+03:00

Thu, 09 Apr 2020 20:59:03 GMT

Китайский ответ: как бизнес КНР действовал во время эпидемии

Двенадцать советов, которые помогут выжить компании во время пандемии

Бизнес и общество / Экономика

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/2s/1avdev/original-1oqu.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия