Китайский ответ: как бизнес КНР действовал во время эпидемии | Harvard Business Review Russia
Экономика

Китайский ответ: как бизнес КНР действовал во время эпидемии

Кевин Вайтакер , Ларс Фесте , Мартин Ривз , Синтия Чен , Филипп Карлссон-Шлезак
Китайский ответ: как бизнес КНР действовал во время эпидемии
Thirawatana Phaisalratana/EyeEm/Getty Images

Сovid-19 распространяется по миру, и компаниям трудно понять, как на это реагировать. При непредсказуемой динамике заболевания, в отсутствие собственного опыта и внятных инструкций от государственных и международных органов простого ответа быть не может.

Ситуация везде разная, но мы полагаем, что у компаний есть возможность учиться на опыте тех регионов, которым пришлось реагировать на эпидемию на несколько недель раньше. Китай, как показал мониторинг косвенных показателей передвижения людей и товаров, производства и уверенности населения, сейчас, по-видимому находится на пороге восстановления экономики. Хотя все может пойти вспять, если нахлынет новая волна заражений внутри страны, многие китайские компании уже перешли от реагирования на кризис к восстановлению и последующему планированию.

Из нашего опыта содействия китайским компаниям в составлении планов восстановления мы сделали 12 первоначальных выводов, которые могут быть применимы к компаниям всего мира. Разумеется, у Китая своя политическая и административная система и свои социальные привычки, но многие из приведенных ниже уроков кажутся пригодными для широкого употребления.

1. Смотрите вперед и постоянно перенаправляйте усилия

По определению у кризисов очень динамичные траектории, требующие постоянной перестройки ментальных моделей и планов. Незнание сменяется открытиями и пониманием, затем кризисным планированием и реагированием на происходящее, после чего наступает в силу стратегия восстановления, стратегия пост-восстановления и, наконец, рефлексия и усвоение уроков. Процесс должен идти быстро, и это значит, что во главе должен стоять гендиректор, иначе вы рискуете застрять в сложной внутренней координации и ваша реакция на смену обстоятельств, скорее всего, будет запоздалой.

В Китае некоторые из компаний, которые восстановились быстрее всех, проявили дальновидность и предугадали такие перемены. Еще на ранних этапах распространения вируса Master Kong — ведущий производитель лапши быстрого приготовления и напитков — ежедневно оценивала динамику происходящего и регулярно перераспределяла ресурсы. Она предугадала накопление запасов покупателями и пустые полки в магазинах и сместила фокус с крупных розничных каналов продаж на модель O2O (онлайн-офлайн), электронную коммерцию и мелкие магазины. Постоянно отслеживая планы возвращения к работе объектов, она смогла очень гибко адаптировать свою цепь поставок и восстановить ее более чем наполовину всего через несколько недель после начала вспышки эпидемии. В такие же сжатые сроки Master Kong восстановила свой сбыт: когда она поставляла свои продукты в 60% магазинов, вновь открывшихся после вспышки, ее конкуренты охватили в три раза меньше.

2. Применяйте гибкую тактику, основанную на донесениях с мест

Для быстрой скоординированной реакции нужны распоряжения руководства. Но чтобы адаптироваться к непредсказуемым изменениям, динамика которых различна на местах, нужно дать им право проявить инициативу. Некоторым компаниям КНР удалось сбалансировать два подхода к реагированию: директивы сверху и инновации на местах .

Huazhu, оператор 6 тыс. отелей в 400 городах по всему Китаю, создала антикризисную рабочую группу, которая ежедневно заново пересматривала директивные процедуры и выдавала новые порции указаний для всей сети гостиниц. В дополнение к этому она использовала свою внутреннюю информационную платформу — приложение под названием Huatong, — чтобы обеспечивать сотрудников и франчайзи актуальной информацией. Это позволило франшизам адаптировать инструкции, поступившие от руководства, к своей местной ситуации с распространением эпидемии и мерами, принимаемыми местным здравоохранением.

3. Активно объясняйте развитие событий своим сотрудникам, создавая у них чувство уверенности

Во время кризиса трудно достичь полной ясности, ведь ситуация и доступная информация о ней постоянно меняются, подчиняясь экспоненте распространения инфекции. Официальные рекомендации нередко отсутствуют, противоречат друг другу, устаревают или не слишком применимы в практических целях. Кроме того, смятение может усугубляться изобилием материалов в СМИ, отражающих разные точки зрения и содержащих разные советы. Сотрудникам нужно перейти на новые методы работы, но они не могут этого сделать, если у них не будет четкой и достоверной информации, а также общих указаний руководства.

Некоторые китайские компании проявили большую дальновидность, инструктируя и поддерживая своих сотрудников. Например, крупнейший китайский производитель посуды Supor ввел очень конкретные производственные инструкции и процедуры для своих сотрудников. В частности, порекомендовал меры предосторожности на случай приема пищи в столовых и планы действия в чрезвычайных ситуациях. Кроме того, компания на ранних этапах эпидемии организовала медицинские осмотры для сотрудников и их семей и закупила всё необходимое для предотвращения распространения инфекции. Она хорошо подготовилась к оперативному возобновлению работы и открыла некоторые производственные линии уже на второй неделе февраля.

4. Используйте гибкую организацию труда для переключения персонала на другие задачи

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Мирная революция в совете директоров
Парсонс Ричард,  Файген Марк