Как сохранить работу в кризис

Как сохранить работу в кризис
4 июня 2020| Джанет Бэнкс Дайан Кутю

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Во время экономической нестабильности мы почти привыкаем к новостям о сокращении персонала и остановке найма и перестаем обращать на них внимание. Но когда в новости попадает ваша компания, становится не до шуток. Умом мы понимаем, что увольнения неизбежны: таковы законы бизнеса, но сердце все равно замирает от мысли о возможной потере работы. Вы знаете, что бездействие смерти подобно, но как действовать, если дверь в кабинет босса всегда закрыта, новые проекты заморожены, а подчиненные смотрят на вас с надеждой? Спокойствие, только спокойствие! Хотя вы не можете повлиять на решения о сокращении штата, многое в ваших руках.

Мы убедились в этом, много лет наблюдая за тем, как сокращают людей, и исследуя, как ведут себя сотрудники в стрессовых ситуациях. (Джанет Бэнкс, будучи вице-­президентом по кадрам банка Chase Manhattan и управляющим директором FleetBoston Financial, неоднократно курировала процесс оптимизации штата. Дайан Кутю изучала стрессоустойчивость в бытность научным сотрудником Бостонского психоаналитического общества.) Мы заметили, что работу сохраняют чаще всего те, кто смотрит правде в глаза и строит четкие планы на будущее, — хотя без удачи тоже не обойтись. Как бы цинично это ни звучало, удержаться на плаву в падающей экономике можно, лишь имея холодный стратегический расчет. Впрочем, по нашему опыту, к подобным проблемам плохо подготовлены даже самые искушенные топ-менеджеры. Что же сделать, чтобы карьера не застопорилась и вы не пали жертвой сокращений?

Действуйте как победители

Партнер в брюссельском офисе McKinsey & Company, пользовавшийся уважением коллег, обучил много младших консультантов. Когда его спрашивали, как получить повышение, он всегда отвечал: «Хочешь быть партнером — веди себя как партнер». Этот совет, что важно, можно применить к другой ситуации: хотите избежать дамоклова меча сокращений во время рецессии — действуйте так, словно он над вами не висит.

Изучив, как мыслят те, кто сохранил работу, можно обнаружить неожиданный парадокс. Чтобы составить план по выживанию в условиях сокращений, требуется реализм, близкий к пессимизму, но чтобы придерживаться этого плана, нужно, напротив, стать оптимистом. Пристально следите за ситуацией, но действуйте уверенно и бодро. Исследования доказывают: очень важно, чтобы окружающим было с вами комфортно. В статье Тицианы Кашаро и Мигеля Соузы Лобу «Умные уроды, симпатичные дураки и отношения в коллективе» из «HBR Россия» за август 2005 года говорится: хотя все предпочитают работать с харизматичным умницей, а не со страшненьким тупицей, в трудную минуту люди обращаются к тому, кто близок им по духу, а не к более компетентному, но менее понимающему коллеге. Мы не намекаем на то, что нужно срочно становиться обаяшкой вроде актера Джерри Сайнфелда: необязательно срывать овации, входя в офис, достаточно быть веселым и на одной волне с коллективом. Главное — не портить людям настроение, бесконечно напоминая, в каком подвешенном положении они находятся. Кто захочет иметь дело с нытиком?

Безусловно, сохранять хорошую мину при плохой игре непросто. Любая неопределенность пугает. Удастся ли найти новую работу? Что будет с ипотекой? Где взять недорогую медстраховку? Все это серьезные опасения — но чем позитивнее вы будете настроены, тем легче окажется контролировать ситуацию.

Чтобы выжить, надо смотреть далеко вперед. Беседы с бывшими узниками концлагерей показывают: сражаясь со смертью, люди представляли себе жизнь после освобождения. Но фокусироваться на отдаленном будущем полезно и при повседневных неудачах. Как писал Зигмунд Фрейд в своей работе «Печаль и меланхолия», важнейшее отличие скорби от депрессии в том, что скорбящий с легкостью может представить себе время, когда в его жизни вновь будут радость и смысл.

На работе лучший способ сосредоточиться на будущем — проявить заботу о заказчиках, ведь без них в этом будущем работы не будет ни у кого. Очень важно предвосхищать потребности клиентов — как внешних, так и внутренних. Докажите, что вы нужны компании и занимаете свое место, хотя ваши задачи в новых экономических условиях могли измениться. Вас будет труднее сократить, если клиенты считают вас незаменимым.

Универсальность тоже повышает шансы на выживание. В одной фирме топ-менеджерам приходилось занимать сразу несколько должностей, чтобы сократить издержки. Когда новый исполнительный директор решил, что ему нужен глава администрации, он выбрал человека, согласившегося совмещать эту работу со старой (он руководил отделом кадров), и компании не пришлось расширять штат. Реорганизация и консолидация требуют серьезных изменений, поэтому менеджеры должны проявлять гибкость. Если вы еще не вышли за пределы одной должности, подумайте, что можете сделать для фирмы, применив свои навыки, о которых начальство пока не подозревает. Например, менеджер по маркетингу, раньше преподававший в школе, может взять на себя обучение специалистов по продажам и обслуживанию клиентов. Кризис наверняка даст вам массу ­возможностей проявить себя. Сокращение обычно затрагивает все уровни организации, а это значит, что везде могут образоваться лакуны.

Наконец, если хотите сохранить работу, будьте готовы усмирить свое эго. Рассмотрим случай Анны — менеджера крупной страховой компании из Новой Англии (все имена изменены). Во время реорганизации Анна и ее коллега, у которого было на порядок меньше отраслевого опыта, претендовали на одну должность. Узнав, что она и весь ее отдел будут подчинены департаменту этого коллеги, Анна поняла: чтобы не потерять место, ей придется использовать все свое влияние и поддержать нового руководителя. Она сделала это публично. В ответ тот проявил к ней уважение и лояльность. Действия Анны показали, как она дорожит работой в компании, и начальство это заметило. Год спустя она получила новые полномочия и в итоге вошла в совет директоров.

Поддержите руководителей

Важно понимать, что нестабильные времена — испытание и для лидеров. Им вовсе не хочется увольнять людей: большинство называет эту обязанность мучительной. Необходимость анализировать требования вышестоящего начальства и решать, как проводить преобразования, нервирует их и отнимает у них массу времени. Безусловно, в такой период не стоит просить о повышении или спорить о названии должности. Лучше постарайтесь помочь руководству отстоять ваш отдел. Если босс работает над планом реструктуризации и просит предлагать идеи, придумайте несколько реалистичных решений. Не противьтесь переменам — сплотитесь вокруг них.

Может показаться, что сочувствие начальнику, который готов выгнать вас с работы, сродни марксистскому ложному сознанию — искажению реального положения дел, которое лишает людей веры в себя. Тем не менее, ученые доказали: демонстрация эмпатии к тем, кто сильнее нас, может быть оправданной. В частности, недавнее исследование, в котором изучались матери с младенцами, демонстрирует: чем больше ребенок улыбается и взаимодействует с окружающей средой, тем активнее взрослый заботится о его развитии и выживании. Насколько мы знаем, в рабочей обстановке подобные эксперименты не проводились, однако психологи выяснили, что эмоциональная привязанность, как и эмоциональный интеллект, вполне поддается развитию. Это хорошие новости. Чем лучше ваши отношения с руководителем, тем меньше, при прочих равных, ваши шансы быть сокращенным. Способность к эмпатии укажет на вашу зрелость — качество, которое высоко ценится в компаниях не в последнюю очередь потому, что понимающее поведение заразительно.

Способность объединять и вдохновлять коллег очень полезна и в благополучные периоды — а в кризисные просто бесценна. Это подтверждает пример международной финансовой компании, вынужденной сократить штат на 20%. Видя подавленное состояние коллектива, глава отдела кадров попросил вице-президента по обучению и развитию Айзека подбодрить людей, улучшить систему взаимодействия между ними и в целом повысить их жизненный тонус. Тот быстро набрал добровольцев и запустил корпоративное радиошоу, которое увлекло даже скептиков. Среди прочего, они запустили мыльную оперу: сотрудники всех уровней веселились от души и с нетерпением ждали новой серии. Этот сериал стал для топ-менеджеров уникальной платформой — с его помощью они доносили до коллектива важную информацию, например о квартальных достижениях и изменениях в структуре организации. Командный дух удалось восстановить, и в результате Айзек получил должность своей мечты — теперь он директор по развитию менеджмента и лидерства.

Покажите преданность компании

Помните замечание Вуди Аллена о том, что 80% успеха зависит от умения быть на виду? В кризис этот совет особенно ценен. Начните ходить на все необязательные и неофициальные встречи, которые всегда пропускали. Станьте заметны. Выйдите из кабинета и пройдитесь по этажу, поговорите с народом. Примите участие в корпоративных выездах. Если компания организует ­ежегодный турнир по гольфу, а вы даже не знаете, с какой стороны браться за клюшку, сходите просто развлечься. В трудные времена руководству нужны сотрудники, которые готовы во всем принимать участие. Результаты не так важны.

Лояльные сотрудники умеют быстро ориентироваться. Приведем пример. Линда была вице-президентом по производству в крупной фирме, в которой шло сокращение затрат. Чтобы персонал разных отделов не выполнял одинаковую работу по выплате компенсации, обучению менеджеров и стратегическому планированию, руководство предложило создать единые центры обслуживания сотрудников. Это решение никому не понравилось. Работа в этих центрах казалась не такой значимой, как в небольших отделах, где можно было создавать решения под конкретное подразделение. Сотрудники штаб-квартиры тоже теряли статус — раньше они выступали экспертами по общекорпоративным делам. При появлении вакансий в единых цент­рах многие отказались претендовать на них, в надежде, что начальство заметит этот демарш и отменит свое решение. Линда же разглядела в ситуации потенциал и подала заявление на должность в едином центре. Так она моментально продвинулась по службе. А вот многие из тех, кто сопротивлялся переменам, потеряли и ту работу, которая у них была. Карьера Линды пошла в гору, и шесть лет спустя она уже подчинялась непосредственно президенту компании.

Конечно, вы можете решить, что менять поведение или привычки — значит наступать на горло собственной песне и пора просто сменить работу. В таком случае вы, с одной стороны, останетесь верны себе, а с другой — поведете себя честно по отношению к компании, начав сокращение с себя. Какой бы политики ни придерживалась организация, ей выгодно, чтобы люди увольнялись сами. Руководству намного проще проводить до двери того, кто и сам подумывал поменять работу, чем убивать надежды того, кто держался за свое место. Если вам осталась пара лет до пенсии и хотелось бы уйти, спросите работодателя, готов ли он отпустить вас раньше срока. Но помните: даже если вы решите покинуть компанию, вам может понадобиться другое место — а следовательно, хорошие рекомендации и поручительства. Если уйдете мирно, босс и его коллеги наверняка сделают все, что от них зависит, чтобы вы встали на ноги.

Во время экономического спада многое выходит из-под контроля, но если направить энергию на разработку стратегии, появится гораздо больше возможностей пережить бурю. Чтобы пройти трудный период с честью, придется задействовать все таланты — но позитивное отношение к происходящему, готовность помочь руководству и преданность компании существенно повысят ваши шансы сохранить работу. Экономика восстановится, и ваша задача — сделать все, чтобы расти вместе с ней.

Об авторах

Джанет Бэнкс (Janet Banks) — ­бывший управляющий директор FleetBoston Financial, бывший вице-президент Chase Manhattan Bank по развитию лидерства и планированию преемственности. Работает фасилитатором небольших групп в различных НКО. Дайан Кутю (Diane Coutu) — бывший директор по коммуникациям с клиентами в Banyan Family Business Advisors (штаб-квартира в Кембридже, штат Массачусетс).

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/831054

2020-06-04T21:51:59.000+03:00

Mon, 08 Jun 2020 10:15:59 GMT

Как сохранить работу в кризис

Что делать, чтобы удержаться на плаву, когда в компании идут сокращения

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/42/1ba9hc/original-1pa5.png

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия