Пять принципов адаптивного лидерства, которые помогут в кризис

Пять принципов адаптивного лидерства, которые помогут в кризис
18 сентября 2020| Бен Рамалингам Дэвид Набарро Аркебе Окубуй Рут Карналл Лени Уайлд

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Пандемия COVID-19 продолжается, и лидерам приходится действовать в условиях непредсказуемости и неполной информации. Им нужно быстро находить ответы и в то же время понимать, что кризис ударил одновременно по здравоохранению, экономике, обществу, политике и культуре.

Чтобы бороться с кризисом, требуется адаптивное лидерство, а оно включает в себя следующие четыре действия: 

  • Предвидеть вероятные будущие задачи, тенденции и возможности.

  • Рассказывать об этих задачах так, чтобы все их поняли и помогли выполнять.

  • Адаптироваться, постоянно учиться новому и при необходимости менять планы.

  • Быть открытым, сделать процесс принятия решений как можно более прозрачным и быть готовым к критике и обратной связи.

Организации, наиболее адекватно реагирующие на пандемию, совершают все эти четыре действия. Рассмотрим пример фармацевтической фирмы AstraZeneca. Благодаря своему крупному китайскому отделению она рано узнала о новом вирусе и постаралась предвосхитить будущие задачи и проблемы, действуя в условиях значительной неопределенности и неизвестности. Затем она объяснила эти задачи всем, кого они могли коснуться, заручилась их помощью и поддержкой и адаптировалась к новым условиям: создала ряд новых бизнес-моделей и партнерств, чтобы эффективно решить главные задачи пандемии COVID-19 (в первую очередь разработать вакцину, а также создать методы лечения и скрининга, укрепить больницы и использовать ИИ для диагностики и лечения отдельных пациентов). Но, возможно, самое главное — это инклюзивный подход фирмы к задаче открытости. AstraZeneca обязалась поддерживать борьбу с COVID-19 по всему миру «настолько экономично и равномерно», насколько это возможно, и заключила ряд соглашений о крупномасштабном производстве и распространении любой успешной вакцины по ее себестоимости в течение пандемии.

Мы видели нынешний кризис с разных углов. Мы работали в сердце ВОЗ (Дэвид), консультировали высших чиновников национальных правительств (Аркебе), возглавляли и консультировали большие сложные медицинские системы (Рут) и помогали в борьбе с пандемией развитым и развивающимся странам, а также занимались гуманитарной помощью (Бен и Лени). Вместе мы выделили пять общих принципов адаптивного лидерства во время пандемии COVID-19.

1. Изучать факты, анализировать их и адаптироваться

Адаптивное лидерство требует, чтобы команды и компании постоянно оценивали свои действия и были готовы изменять их по мере поступления новой информации о результатах прошлых решений. Все должно быть четко регламентировано: определение лучших способов действия, сбор и интерпретация информации, планирование на основе полученных данных, определение критериев успеха или неудач и постоянный мониторинг ключевых данных. Кроме того, необходим понятный алгоритм: как новая информация и тенденции должны влиять на поведение.

Мы видели — например, во время вспышки Эболы в Западной Африке, — что социальный анализ и адаптация могут стать важнейшими элементами борьбы с эпидемиями. Анализ победы над оспой также показывает, что этот успех можно объяснить скорее процессами стратегической адаптации и обучения, чем каким-либо отдельным фактором.

Но эффективный анализ должен быть открытым и широким. Правительство Германии, к примеру, привлекло для консультаций не только врачей и эпидемиологов, но также социологов, философов, историков науки, теологов и юристов, ведь нужно было решить сложную этическую задачу — как открыть общество, не подвергая риску здоровье людей.

2. Испытывать на прочность свои теории, предположения и убеждения

Банки и другие крупные институции регулярно проводят диагностические обследования, чтобы убедиться, что они готовы к будущим кризисам. Любые идеи и гипотезы, которые стоят за вашей адаптивной реакцией, тоже нужно подробно и строго анализировать и исследовать — в том числе проводя симуляцию возможных сценариев будущего.

Например, Boston Consulting Group разработала один из самых системных и строгих подходов к планированию сценариев COVID-19, вдохновленный военными методами стратегического анализа. Компания рекомендует бизнесу создать единую модель «предсказания, разведки и реакции», которая должна лечь в основу процесса принятия решений. С помощью этого подхода фирма создала отдельные сценарии для организаций из разных сфер — автомобилестроителей, производителей одежды и товаров класса люкс. Эти сценарии учитывают неопределенность в сфере здравоохранения, влияние государственных мер, общую экономическую обстановку и прогнозы спроса в конкретном сегменте, а также опираются на мониторинг в реальном времени. 

3. Упростить систему принятия решений

Один из главных вызовов, с которыми сталкиваются лидеры, заключается в том, что информация о COVID-19 постоянно меняется и зачастую оказывается противоречивой. Когда лидеры чувствуют опасность, они склонны принимать слишком осторожные и узкие решения — ведь чем меньше задача, тем безопаснее ее ставить.

Поэтому руководители любого уровня должны хорошо понимать, на что они опираются в своих гипотезах и предположениях. Они должны объяснять, что делают, почему и как приняли решения, — и тогда, даже если они ошибутся, им все равно не перестанут доверять.

Страны, которым удалось принять наиболее действенные меры по борьбе с пандемией — Южная Корея, Тайвань, Германия, а также Вьетнам и Эфиопия, о чьих действиях известно куда меньше, и отдельные регионы, например индийский штат Керала, воспользовались пандемией как катализатором, чтобы изменить процесс принятия решений, сделав его более открытым, динамичным и гибким. Кроме того, они улучшили взаимную интеграцию разных систем — от здравоохранения до транспорта и энергетики — что привело к беспрецедентному по масштабу планированию, обмену информацией и координации.

4. Укрепить прозрачность, инклюзивность и ответственность

Власти разных стран требуют, чтобы люди резко изменили свое поведение, и это дорого обходится обществу, бизнесу и властям. Ставки очень высоки, поэтому необходимо пересмотреть более ранние решения с учетом имеющихся у нас данных. Чтобы провести максимально глубокий анализ, нужно постоянно оценивать действия в реальном времени. В такую оценку нужно включить интересы всех сторон — от сотрудников компаний до простых жителей.

Лучшие адаптивные лидеры — главы компаний, чиновники и организаторы сообществ — признают, что могут ошибаться, и стараются помочь всем учиться на своих ошибках. Например, Национальная служба здравоохранения Великобритании провела открытую, честную и сложную дискуссию о том, как из-за институциональной предвзятости в борьбе с COVID-19 страдают в первую очередь темнокожие пациенты и сотрудники, а также другие представители меньшинств. На самом высоком уровне было признано: как бы сложно ни было, этот момент должен стать «точкой фундаментальных изменений» для одного из крупнейших в мире органов здравоохранения.

Европейский центр по контролю и профилактике заболеваний рекомендует анализировать решения в сфере здравоохранения, чтобы оценивать, как и на каком основании они принимались. Становится все более очевидно, что борьба с пандемией — это скорее марафон, чем спринт, поэтому необходимо оценить все, что уже произошло, определить стратегические приоритеты и обменяться полученными знаниями. Лидеры должны поставить перед собой цель: объяснять ход своих мыслей на каждом этапе процесса и показывать на собственном примере, как нужно взаимодействовать со своей аудиторией и с заинтересованными лицами по мере развития пандемии. Более того — признав, что могут ошибаться, руководители создадут атмосферу искренности, психологической безопасности и взаимного доверия, без которой невозможна эффективная реакция на кризис.

5. Мобилизовать все общество

Пандемия COVID-19 — это не только кризис здравоохранения, но и кризис экономический, социальный и политический. Чтобы решить проблемы в сложной системе, нужно изменить поведение, мотивацию и отношения между разными группами и организациями. Поэтому эффективные меры по борьбе с пандемией подразумевают сотрудничество разных секторов, отраслей и экспертов, а также объединение всех уровней принятия решений — международного, национального и местного. Но как оказалось, реализовать это на практике непросто.

Коллективное действие может принимать форму координации (например, работы нескольких компаний), партнерства разных заинтересованных лиц (скажем, бизнеса и города) или диалога между сторонами. Адаптивное лидеры играют ключевую роль в том, чтобы обеспечить общую направленность целей и коллективное действие разных секторов и уровней. Это расширяет диапазон мнений, придает инклюзивность, а также укрепляет чувство ответственности за решения.

В мире было проведено несколько невероятно интересных межотраслевых программ, объединивших государство, бизнес и некоммерческие организации. Например, в Великобритании, когда все осознали пределы возможностей государственных больниц, вскоре был принят знаменательный договор о платной аренде всех частных больниц Национальной службой здравоохранения, что помогло быстро увеличить объем доступных коек и оборудования. Гражданские активисты и группы граждан тоже сыграли ключевую роль в мобилизации общества — особенно в условиях нехватки ресурсов. На местах принимались решения, например, об общественной поддержке самых уязвимых слоев населения в Бхопале (Индия), о перенаправлении производственных мощностей для местного производства индивидуальных средств защиты в разных частях США и об использовании «социальной экономики» для восстановления экономики в Канаде и ряде европейских стран.

У наших решений во время этого кризиса будут последствия, которые сохранят свою важность в ближайшие годы и десятилетия. Пять принципов адаптивного лидерства не только определят наши действия прямо сейчас, но и повлияют на долгосрочное восстановление и сохранение устойчивости. Будущее мира неопределенно, но неопределенность и есть главный источник нашей креативности.

Об авторах

Бен Рамалингам (Ben Ramalingam) — старший научный сотрудник Overseas Development Institute в Лондоне. Его новая книга «Upshift», посвященная борьбе с давлением и стрессом с помощью креативности, будет опубликована издательством Flatiron Books (Macmillan) в 2021 году.

Дэвид Набарро (David Nabarro) — специальный представитель генерального директора Всемирной организации здравоохранения по COVID-19, содиректор Института глобальных инноваций в области здравоохранения при Имперском колледже Лондона. 

Аркебе Окубуй (Arkebe Oqubuy) — старший министр и особый советник премьер-министра Эфиопии.

Рут Карналл (Dame Ruth Carnall) — исполнительный партнер фирмы Carnall Farrar (Лондон), попечительница Королевского фонда и бывшая CEO Национальной службы здравоохранения в Лондоне.

Лени Уайлд (Leni Wild) — старший научный сотрудник Overseas Development Institute, Лондон. 

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/840439

2020-09-18T16:28:24.872+03:00

Fri, 18 Sep 2020 13:30:02 GMT

Пять принципов адаптивного лидерства, которые помогут в кризис

Как действовать руководителю в ситуации неопределенности

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/7a/ynij8/original-18wu.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Смотрите на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия