Действовать из будущего: как добиться успеха после пандемии | Harvard Business Review Russia
20-21: Уроки стойкости

Действовать из будущего: как добиться успеха после пандемии

Джош Сушкевич , Марк Джонсон
Действовать из будущего: как добиться успеха после пандемии

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Пока пандемия COVID-19 сотрясает мировую экономику и мешает нам жить, работать, вести бизнес, как раньше, лидеры кое-как устраняют негативные последствия кризиса по мере их появления. Но, как показывает история, сейчас необходимо также готовиться к тому, что будет потом. Авраам Линкольн, Франклин Рузвельт, Уинстон Черчилль, Нельсон Мандела и другие лидеры-визионеры не просто реагировали на сиюминутные угрозы, возникавшие на их пути, но также заглядывали за темный горизонт. Они руководствовались своим видением светлого будущего, которое наступит, когда трудности будут преодолены, и в соответствии с ним направляли других людей.

Видение особенно остро необходимо во время такого всеобъемлющего и системного кризиса, как текущий. Изменения, которых в нормальной обстановке можно было ожидать в течение пяти лет, могут наступить за несколько недель или месяцев. Переход к дистанционному обучению, удаленное медицинское обслуживание, онлайн-шопинг, востребованность цифровых мультимедиа — эти и другие тенденции резко набрали темп. Мировые цепи поставок разорваны. Медицинское обслуживание, вероятно, изменится настолько, что введение Obamacare десять лет назад покажется явлением рядовых масштабов. Многие из ваших корпоративных клиентов могут закрыться. Миллионы потребителей остались без работы. Вероятно, некоторые из фундаментальных принципов, на которых основана текущая модель вашего бизнеса, уже опровергнуты (или могут быть опровергнуты в ближайшем будущем).

Другими словами, бизнес-среда, в которой вы окажетесь, когда эпидемия закончится, — а это может произойти в 2021 году или позднее — может оказаться очень непохожей на ту, какой она была до начала этого кризиса.

Нужно начинать готовиться прямо сейчас. И чтобы сделать это правильно, нужно долгосрочное видение того, кем вы надеетесь стать через пять или даже десять лет. Оно станет для вас путеводной звездой, ориентиром и опорой для осмысления планов на короткий и средний срок. Возможно, нам пока трудно это увидеть, но сейчас прорастают семена следующего мощного роста. Подумайте о том, что 20 лет назад Apple увидела возможность для создания iPod и iPhone и начала планировать их разработку, когда ее компьютерный бизнес столкнулся с огромными трудностями из-за краха доткомов.

Конечно, никто из нас не пророк (даже Стив Джобс им не был), иначе мы избежали бы этой передряги. Но хотя вы не способны с идеальной точностью предсказать, что будет, вы можете гораздо яснее, чем думаете, представить, кем вы можете и должны стать, составить план, чтобы этого добиться, и затем воплотить его в жизнь. Вот изобретенный нами процесс, позволяющий это сделать (в соответствии с его описанием в нашей новой книге «Lead from the Future» (Управляй из будущего — прим. ред.)).

Уделяйте время осмыслению будущего. В идеале в ближайшие несколько месяцев нужно посвящать около 10—20% времени анализу и осмыслению того, какой вы хотите увидеть свою организацию, когда кризис завершится. Конечно, эти устремления должны соответствовать вашему долгосрочному видению.

Так как прямо сейчас у лидеров много неотложных задач, они могут поддаться соблазну переложить ответственность за такого рода обдумывание на других, однако критически важно, чтобы генеральные, финансовые и технические директора и другие ключевые управленцы — люди, принимающие основные решения о распределении ресурсов, — сделали эту работу сами.

Задайте себе вопрос, что, скорее всего, изменится у ваших потребителей, на рынках и в операционной среде, а что останется прежним. Сосредоточьтесь на том, что понадобится вашим потребителям, как вы будете удовлетворять эти новые и меняющиеся нужды, оцените востребованность ваших товаров и услуг и общие возможности вашей компании.

Спросите себя, насколько стойким окажется ваш основной бизнес в свете этих перемен. Обдумайте и угрозы, и возможности, определите, что в вашем портфеле перестанет быть важным и что нужно продать или закрыть, наметьте возможности для ускорения подготовки новых товаров и услуг, обещающих рост.

Разработайте стратегию движения из вашего воображаемого будущего в сегодня. Двигаясь в обратном направлении, проложите дорогу от ваших долгосрочных устремлений к среднесрочным (фокусной точке вашего посткризисного планирования), а затем к сегодняшнему дню. Начиная с конца, разметьте этот путь рядом вех, расположенных через равные промежутки времени. Начать с будущего и двигаться назад нужно потому, что это (1) позволяет вам «с чистого листа» описать, кем вы можете стать без особой оглядки на то, как вы действуете сейчас, (2) заставляет вас мыслить конкретно, в долларах и центах, а значит, (3) помогает вам понять, каким инвестициям нужно отдать приоритет.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Ту ли проблему вы решаете?
Томас Уэделл-Уэделлсборг