Почему не нужно бояться срывать дедлайны | Harvard Business Review Russia
Исследования

Почему не нужно бояться срывать дедлайны

Эшли Уилланс
Почему не нужно бояться срывать дедлайны
Фото: PM Images/Getty Images

Исследования показывают, что дедлайны — один из самых важных источников стресса на работе, особенно если скорость выполнения задачи вы (или ваши руководители) изначально переоценили, а потом приходится в спешке пытаться уложиться в слишком сжатые сроки. И это не просто небольшой стресс. Нехватка времени из-за нереалистичных сроков оказывает значительное отрицательное воздействие на креативность, эффективность и результаты деятельности в целом.

Что можно сделать с этим, на первый взгляд, неизбежным источником стресса? Наиболее очевидное решение в случае нереалистичных сроков — попросить продлить их. Многие дедлайны совсем не такие строгие, как может казаться, а некоторые устанавливаются вообще произвольным образом. Недавно мы с коллегами провели опрос с участием более 1 тыс. работающих взрослых в США, в котором респонденты сообщили, что чуть менее половины их важных рабочих дедлайнов были гибкими.

Дедлайн может быть более гибким, чем кажется, по множеству причин. Например, если менеджер просит вас представить черновик служебной записки к концу недели, возможно, в действительности ему нужно, чтобы она была закончена вовремя к моменту подготовки отчета в следующем месяце. Возможно, дата сдачи окончательного отчета не подлежит обсуждению, но отодвинуть внутренний дедлайн для черновика вашей служебной записки, скорее всего, легче и не так затратно. В других случаях дедлайн может быть совсем не привязан к внешним требованиям. Например, иногда это просто способ подтолкнуть сотрудника к завершению проекта, и такой срок можно корректировать, никого не подводя.

Но несмотря на то, что такой вариант часто существует, многие из нас неохотно просят о дополнительном времени. Моя команда провела серию исследований с участием более 4 тыс. работающих взрослых с целью изучить реальные или воображаемые препятствия, мешающие людям просить о продлении сроков, даже когда это могло бы помочь им испытывать меньше стресса и выполнять работу более качественно.

Препятствие 1. Боязнь осуждения

В нашем первом исследовании мы попросили 900 специалистов из США, работающих на полную ставку, из разных областей деятельности выполнить письменное задание. Мы намеренно сделали так, чтобы выполнить его в отведенное время было сложно, и дали участникам возможность попросить о продлении срока в любой момент до его истечения. Мы сообщили участникам, что один из них будет выполнять функцию менеджера: он будет оценивать качество их работы и решать, заслуживают ли они денежный бонус. Затем мы сказали одной группе участников, что их менеджерам сообщат, если они попросят продлить срок, а другой — что менеджеры не узнают, просили ли они о продлении.

Всем участникам ясно сообщали, что задание будет оцениваться исключительно по качеству выполнения, но несмотря на это в тех случаях, когда им также говорили, что менеджеры узнают, просили ли они продлить срок, они обращались с такой просьбой на 31% реже. Более того, участники, попросившие о дополнительном времени, предоставили более длинные и качественные письменные ответы (по оценке других участников), чем те, кто использовал только изначально отведенное время. То есть сотрудники, не решившиеся попросить о продлении срока из опасений, что начальство плохо отнесется к такой просьбе, упустили шанс выполнить работу лучше, что было бы важнее для руководства.

Мы проверили эти результаты во втором исследовании, где попросили более 1 тыс. участников выступить в роли начальства и оценить письменные задания из нашего первого исследования. Важно отметить, что всем начальникам сообщили, просили ли авторы ответов о дополнительном времени, но проинструктировали их оценивать работу только по качеству. В среднем ответы участников, запросивших дополнительное время, снова оценили выше и назвали их гораздо более компетентными и мотивированными в сравнении с ответами остальных участников, которые не просили увеличить срок.

Препятствие 2. Предположения о том, что скорость важнее качества

Дело не только в опасениях, что просьбы о продлении срока могут быть восприняты как признак некомпетентности. Как показало наше следующее исследование, многие сотрудники еще и переоценивают степень важности темпов выполнения работы с точки зрения начальства.

Мы попросили 200 работников и 200 менеджеров представить себе сценарий с гибким дедлайном. Менеджерам нужно было оценить, насколько для них важна скорость выполнения работы подчиненными по сравнению с качеством, а у работников уточняли, готовы ли они попросить больше времени и насколько, на их взгляд, менеджерам важны скорость и качество. Мы обнаружили, что сотрудники постоянно переоценивали важность быстрого завершения задачи для менеджера и поэтому не решались просить о продлении срока. Конечно, в некоторых случаях скорость действительно важнее качества, однако наше исследование показывает, что такие случаи встречаются гораздо реже, чем думают большинство сотрудников.

Разумеется, это не означает, что сотрудникам всегда следует просить больше времени. В частности ранее проводившееся исследование показало, что, если просить о продлении срока после его окончания или просить об этом снова и снова, начальник может сделать отрицательные выводы.

Иногда срок перенести легко, но в другом исследовании мы обнаружили, что просьбы о продлении дедлайнов, корректировка которых обойдется дороже, могут иметь отрицательные последствия. И тем не менее его результаты также свидетельствуют, что даже в случае менее гибких сроков сотрудники обычно переоценивают степень, до которой просьба о дополнительном времени произведет плохое впечатление.

Почему же мы делаем эти неверные предположения? Исследование показывает, что люди склонны оптимизировать свою деятельность согласно метрикам, которые легко выразить количественно (например, время завершения работы), а не тем, которые являются качественными (и часто более релевантными) и измеряют результаты деятельности (например, насколько хорошо написан и содержателен конечный продукт). И менеджеры, и сотрудники обычно считают навыки управления временем критерием эффективности работника, и способность эффективно использовать время многие считают признаком компетенции, квалификации и даже социального положения. Таким образом, неудивительно, что многие сотрудники опасаются просить о дополнительном времени, потому что — в их понимании — их могут посчитать некомпетентными и неэффективными, хотя наши данные свидетельствуют, что на самом деле часто все совсем наоборот.

Решение: четкие коммуникации

С учетом этих факторов важно, чтобы менеджеры явно сообщали, можно ли скорректировать сроки. Не надо ждать, чтобы сотрудники догадались, можно ли попросить о дополнительном времени, следует формализовать политику, разъясняющую, когда о сотрудниках будут судить по скорости выполнения работы, а когда важнее качество. Так сотрудники смогут меньше волноваться о том, что будут казаться некомпетентными, если попросят продлить срок, и в итоге это положительно скажется на их психологическом состоянии и на качестве выполнения работы.

Просьба о дополнительном времени на выполнение задачи не решит всех сложностей, которые вызывают стресс у сотрудников. Но если призывать их не молчать, когда они не справляются с нагрузкой, и при необходимости договариваться о продлении срока, это может быть очень полезно и для снижения стресса, и для результатов работы. В большинстве случаев качество важнее скорости. Если сомневаетесь, попросите начальника увеличить срок — скорее всего, он не станет вас осуждать за это.

Об авторе

Эшли Уилланс (Ashley Whillans) — доцент кафедры переговоров, организаций и рынков Гарвардской школы бизнеса, преподаватель курсов переговорного процесса, мотивации и поощрений на программе МВА, автор книги «Time Smart: How to Reclaim Your Time & Live a Happier Life» (Harvard Business Review, 2020).

советуем прочитать
При плохой игре
Ракшенко Лилия