Шесть советов, которые помогут не тратить деньги на ненужные технологии | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

Шесть советов, которые помогут не тратить деньги на ненужные технологии

Дженни Келер , Махадева Мэтт Мани , Пол Лейнванд
Шесть советов, которые помогут не тратить деньги на ненужные технологии
Фото: terng99/Getty Images/HBR Staff

Если ваша организация не делает значительных технологических инвестиций, вы в меньшинстве. Согласно 24-му ежегодному опросу PwC среди руководителей крупнейших компаний мира за 2021 год, почти половина опрошенных руководителей сообщили, что планируют повысить уровень цифровых инвестиций на 10% и более, и это больше, чем в любой другой категории расходов.

Однако при таком объеме инвестиций тревожит то, что большинство опрашиваемых нами топ-менеджеров выражают сомнения насчет существенной дифференциации своего бизнеса на фоне конкурентов. К сожалению, большая часть их нынешних инвестиций в технологии — это лишь попытки «не отставать» в погоне за требованиями цифровой эры. В то время как 56% руководителей, прошедших опрос PwC США о применении облачных платформ в бизнесе, воспринимают облачную платформу как стратегическую основу для роста и инноваций, целых 53% компаний не видят значительного результата этих инвестиций.

Чтобы в корне изменить эту ситуацию, необходим другой образ мышления. К каждой крупной инвестиции в технологии нужно подходить с вопросом: «А что, если бы нам нужно было получить вдвое больший полезный эффект за половину отведенного времени?» Этот вопрос способен изменить диалог об этих крупных инвестициях, и он помогает вам не попасть в ловушку типичных крупномасштабных программ по применению платформ: подобные программы длятся много лет, стоят огромных денег, требуют больших усилий, чтобы убедить сотрудников применять новые методы работы, но в итоге не помогают вам дифференцироваться и побеждать.

Ключ к получению вдвое большего эффекта за вдвое меньшие сроки не в том, чтобы главным образом сосредоточиться на технологиях, а в том, чтобы стать буквально одержимыми теми результатами, которые должна приносить технология. Может показаться, что дело всего лишь в формулировке, и, возможно, вы подумаете: «Само собой, мы заинтересованы в результате, а не в технологии как таковой». Но оцениваете ли вы эти результаты с позиций четких перспектив создания нужного ценностного предложения на рынке? Принесут ли они вашей компании ощутимый дополнительный полезный эффект и дифференциацию на рынке? В большинстве случаев ответ будет отрицательным.

Каким же образом выстроить такую технологическую стратегию, которая позволила бы создавать необходимые возможности и достигать результатов, делающих вашу компанию более конкурентоспособной? Рассмотрим, например, как испанская транснациональная компания по производству одежды Inditex использует технологии для получения уникальных результатов и для дифференцирования на рынке, отличающемся гиперконкуренцией.

Zara, торговая сеть компании Inditex, известна своей бизнес-моделью соответствия запросам покупателей здесь и сейчас: они всегда проверяют, чтобы в магазинах было нужное количество изделий нужного ассортимента, которые будут проданы в нужное время. Подобно конкурентам компания Inditex инвестировала в систему управления цепями поставок предприятия и столкнулась с необходимостью еще больше инвестировать в технологии, чтобы не отставать от прогресса. Тем не менее, чтобы максимально повысить эффективность модели соответствия запросам покупателей, компания Inditex решила применить новый подход к старой технологии: теперь они встраивают в этикетку каждого товара, продаваемого сетью Zara, более дешевый, подлежащий переработке RFID-чип (чип радиочастотной идентификации). Этикетка с таким чипом позволяет в индивидуальном порядке отслеживать путь предметов одежды от логистической платформы до их конечной реализации. Это способствует внедрению на практике куда более «умной» системы.

Тем не менее в Inditex полагаются не только на технологии. Информацию на RFID-чипе дополняют ценные наблюдения управляющих магазинов насчет того, почему те или иные товары плохо продавались в определенные дни, а также сведения от продавцов, которые после специального инструктажа узнают мнение покупателей о товарах, а полученный отклик передают дизайнерам. Такого рода сочетание технологизированного и нетехнологизированного сбора данных позволяет компании Inditex тесно интегрировать работу маркетинга, дизайна, отдела продаж, цепи поставок и розничных магазинов. Это дает возможность открывать модные тренды, создавать новые коллекции и предлагать покупателям желанную одежду гораздо быстрее конкурентов.

Отталкиваясь от этого опыта, накопленного Inditex и другими компаниями, мы сформулировали шесть важнейших задач, над решением которых стоит задуматься, чтобы достичь дифференцированных результатов ваших инвестиций в технологии.

1) Привязывайте технологии к ясным дифференцированным результатам для клиентов 

Спрашивайте себя: какую уникальную ценность создает ваша компания для клиентов и акционеров? Каковы те несколько составляющих, в которых нужно особенно преуспеть, чтобы обеспечить этот эффект? Как технология поможет отличиться в создании всех этих дифференцирующих возможностей? Можем ли мы четко сформулировать и измерить, как именно технология позволит нам дифференцироваться от наших конкурентов? Четкие ответы на эти вопросы помогут вам сделать приоритетом результаты и технологии, которые продвигают ваше уникальное ценностное предложение для клиентов, а не просто заниматься постепенной цифровизацией вашей повседневной работы.

Об авторах

Дженни Келер (Jenny Koehler) — партнер в PwC США и руководитель направления облачных и цифровых технологий в PwC США. Она помогает клиентам изменить цифровую структуру их бизнеса, чтобы способствовать устойчивости, гибкости и стабильному росту. Объединяя возможности облачных и цифровых технологий, она помогает клиентам в полном объеме реализовать их потенциал.

Махадева Мэтт Мани (Mahadeva Matt Mani) — принципал в PwC США, возглавляет трансформационную платформу в PwC и Strategy&, консультирует руководителей по вопросам трансформации бизнеса, программам повышения производительности и совершенствования операционной деятельности. Соавтор книги «Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future» (HBR Press, 2021).

Пол Лейнванд (Paul Leinwand) — глобальный управляющий директор по вопросам стратегии и роста в Strategy&, подразделении стратегического консалтинга PwC, старший партнер в PwC США, преподаватель стратегии в Школе бизнеса Келлога и соавтор нескольких книг, в том числе «Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future» (HBR Press, 2021) и «Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap» (HBR Press, 2016).

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Шесть искусств для бизнеса
Евгения Чернозатонская
Как слияние становится реальностью
Ашкенас Роналд,  Демонако Лоренс,  Фрэнсис Сьюзан