Карьера / Профессиональный и личностный рост

Как создать лидера будущего

Как создать лидера будущего

|26 октября 2018|Ребекка Л. РэйРон УильямсРичард С. Веллинс

В следующем десятилетии каждый день на пенсию будут выходить около 10 тысяч представителей поколения «бэби-бумеров». У молодых лидеров появится возможность продвинуться по карьерной лестнице. Так, к 2030 году одни лишь миллениалы будут представлять 3/4 рабочей силы в США, и компании все чаще будут искать решения, которые ускорят продвижение молодых сотрудников на руководящие позиции.

В ходе разговоров с представителями различных компаний, принимавших участие в нашем исследовании перспектив руководителей высшего звена и лидеров-миллениалов, мы выяснили, что для многих компаний грядущие изменения представляют собой дилемму. Когда результаты исследования выявили возросшее значение быстрого развития кадров для компаний, мы решили связаться с некоторыми из участников эксперимента, чтобы узнать об этом больше. В частности, наше внимание привлекли программы ускоренного развития сотрудников в American Express и Johnson & Johnson (J&J). (Заметим, что один из нас (Рон) входит в совет директоров American Express и Johnson & Johnson. Кроме того, обе компании состоят в ассоциации The Conference Board, участвовавшей в проведении исследования.) Ниже мы расскажем, как эти ориентированные на перспективу компании действуют сегодня, чтобы разрешить будущие проблемы с кадрами.

American Express

В 2016 году бывший гендиректор American Express Кен Шено поручил руководителю отдела кадров Кевину Коксу найти новые возможности для инновационного развития и роста доходов. Когда мы связались с Коксом и его командой, они сообщили нам, что обратили внимание на специфическую группу сотрудников — молодых вице-президентов, закончивших организованную компанией шестимесячную программу ускоренного развития лидерских навыков (Accelerated Learning Development — ALD).

Осенью 2016 года отдел кадров собрал на трехдневный семинар по генерации идей и решению задач 75 (многие из них совсем недавно окончили бизнес-школу) наиболее успешных участников программы. До начала мероприятия его участники знали лишь, что генеральный директор пригласил их помочь справиться с неотложными бизнес-задачами. Их разделили на группы по 4—5 человек в каждой, проинструктировали об имеющихся данных и действующей стратегии, а также познакомили с клиентами, сотрудниками и стейкхолдерами.

На третий день команды представили Кену Шено и менеджерам высшего звена свои решения поставленных задач. В презентациях они должны были убедить руководителей, что новая идея заслуживает финансирования и усилий для ее внедрения. Участники семинара учились думать о том, как их идеи могут стимулировать рост, как они могут быть масштабированы и как сделать их жизнеспособными с экономической точки зрения. По итогам семинара пять идей были одобрены сразу после презентаций, а еще четыре отмечены как требующие дальнейшего рассмотрения.

Johnson & Johnson

Данные Johnson&Johnson показывают: кросс-функциональные, межсекторальные и глобальные задачи повышают вероятность того, что выполняющие их сотрудники будут занимать руководящие посты в организации. Однако восходящие звезды компании зачастую проводят слишком мало времени на рядовых позициях, что не позволяет им в полной мере извлечь пользу из такого опыта. Чтобы справиться с этой проблемой, в 2012 году J&J запустила процесс ускоренного развития ценных кадров (Talent Acceleration Process — TAP). Его участники стремительно продвигаются от низших и средних до высших позиций в компании. Уровень удержания участников программы составляет около 80%, они получают повышение на 30% чаще, чем их коллеги.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/784791

2018-10-26T12:09:41.661+03:00

Fri, 26 Oct 2018 09:20:52 GMT

Как создать лидера будущего

Как American Express и Johnson & Johnson готовятся к смене поколений сотрудников

Карьера / Профессиональный и личностный рост

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/8b/prufo/original-xeh.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия