Четыре способа справиться с неуверенным сотрудником

Четыре способа справиться с неуверенным сотрудником
|18 ноября 2019| Рон Каруччи

Сегодня мы часто слышим о том, что руководителям следует быть более внимательными и создавать психологически комфортную атмосферу, в которой сотрудникам будет легко делиться своими эмоциями. Но что может случиться, если перестараться в этом деле?

Одна из моих клиентов, назовем ее Анной, недавно столкнулась с такой ситуацией. Анне удалось создать психологически комфортную рабочую обстановку. Тим, один из ее самых талантливых дизайнеров, стал часто делиться своими опасениями с другими. То, что поначалу выражалось как потребность в поддержке, превратилось в разговоры о собственных тревогах, которые отдаляли его от остальной команды. И чем больше команда от него отстранялась, тем сильнее становилась его потребность в положительном подкреплении. «Я не хочу терять такого талантливого человека, но у меня уже нет сил с ним справляться», — сказала мне Анна.

Это достаточно распространенный случай. В поведенческой науке доказывается, что наиболее уязвимыми людьми часто оказываются самые талантливые. Их творческое самовыражение базируется на способности испытывать и выражать широкий спектр эмоций — от искренней радости до глубокой грусти. При этом никакой талант не налагает на окружающих обязанности подставлять свое плечо и предоставлять поддержку — особенно когда при этом падает общий моральный дух и снижается продуктивность.

Вы можете столкнуться с самыми разными случаями: с теми, кто задает одни и те же вопросы, чрезмерно нагружает своими проблемами, нуждается в постоянном одобрении или не выносит критику. Лучший способ с ними справиться — признать их и начать с ними работать. Предлагаем вам четыре рекомендации, которые помогут управлять командой, если в ней есть сотрудник с особыми эмоциональными потребностями.

Узнайте, осознает ли участник команды свою проблему. Эмоционально зависимые люди не всегда понимают, как их поведение отражается на остальных. Они привыкли воспринимать свою эмоциональность как норму и не всегда способны осознать, что нарушают границы окружающих.

Чтобы справиться с этой проблемой, назначьте личную встречу с таким сотрудником. Задайте вопросы и выясните, знает ли он о том, как его поведение влияет на коллег. Свой разговор с Тимом Анна начала так: «Как ты сам оцениваешь, не слишком ли ты нуждаешься в одобрении команды?» Она поспешила заверить его в своем уважении: «Возможно, когда я старалась показать тебе, насколько ты важен для нашего отдела, я недостаточно ясно дала понять, как я ценю твой талант?»

В такой беседе будьте готовы подкрепить свои вопросы примерами каких-то конкретных поступков или моделей поведения. Если сотрудник реагирует с удивлением, скорее всего, он не ожидал такой обратной связи. В таком случае вам следует подробно разъяснить разницу между конструктивным и неконструктивным выражением эмоций и потребности в них. А если ваш собеседник осознает проблему (как это было с Тимом), он может не до конца понимать, насколько разрушительно его поведение сказывается на окружающих. В таком случае более эффективным будет прямой разговор.

Установите эмоциональные границы. Если первый разговор не принес ожидаемых результатов, не бросайте свою затею. Зачастую руководители ошибочно стараются меньше общаться с эмоционально зависимыми сотрудниками, чтобы огородиться от их влияния. Однако временные ограничения помогают справиться лишь с симптомами и временно восстановить ваш эмоциональный ресурс. Если вы не сможете удовлетворить потребности таких сотрудников, они найдут другие пути для решения этой задачи. Гораздо эффективнее обозначить предел допустимой (и недопустимой) степени эмоциональной зависимости от поддержки команды.

Установите четкие эмоциональные границы во время личной беседы с сотрудником. К примеру, Анна могла сказать Тиму без лишней грубости и снисходительного тона: «Не знаю, как еще я могу убедить тебя в качестве твоей работы. Возможно, тебе было бы полезно подумать над тем, почему моя поддержка не помогла тебе. Было бы здорово, если бы ты понял причины своей потребности в дополнительном одобрении и мог бы самостоятельно справляться с ней».

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/emotsionalnyy-intellekt/815815

2019-11-18T11:04:15.691+03:00

Mon, 18 Nov 2019 08:04:16 GMT

Четыре способа справиться с неуверенным сотрудником

Как установить границы эмоциональной поддержки

Лидерство / Эмоциональный интеллект

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/8o/152spw/original-1h8i.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия