Чего многие не знают об эмоциональном интеллекте

Чего многие не знают об эмоциональном интеллекте
25 декабря 2020| Дэниел Гоулман

За 25 лет, которые прошли с момента выхода моей книги «Эмоциональный интеллект», я обнаружил, что одна из вещей, которые люди упорно не понимают: иметь эмоциональный интеллект не означает быть «приятным» человеком. Такое непонимание может вести к проблемам.

Первое, что приходит в голову, когда кто-то называет коллегу «приятным» человеком, — с ним приятно работать. Но эта характеристика может скрывать некоторые проблемы. Зададим, к примеру, вопрос о том, по отношению к кому это проявляется. Мне вспоминается знакомая руководительница, которая была очаровательна, вежлива и готова помочь… клиентам и начальнику. С ними она была очень мила. Но когда я поговорил с ее командой, выяснилось, что для своих непосредственных подчиненных она создала токсичную среду. Она очень часто всех критиковала, держалась отстраненно и вела себя грубо. Все эти отношения имеют значение при развитии эмоционального интеллекта.

С другой стороны, и особенно в конкурентной деловой среде, я сталкивался со случаями, когда приятным называли человека, который старался избегать разногласий и которым было легко манипулировать. Зачем работать над развитием эмоционального интеллекта, если это означает, что вами будут помыкать? Или, если вы отвечаете за планирование развития персонала, зачем вам создавать компанию «приятных» людей? Может быть, пусть это лучше будет «сильная» команда?

В действительности, овладев каждым из четырех элементов эмоционального интеллекта, вы сможете вступать в конфронтацию, когда нужно, и делать это более продуманно и продуктивно. Как я уже писал, эти элементы включают: самосознание, самоконтроль, социальное восприятие и умение налаживать отношения. (Как вы, вероятно, заметили, ни один из них не имеет ничего общего с «приятностью».)

Как эти понятия применяются к ситуации конфронтации? Если вас беспокоит, что вами помыкают, то, возможно, вы будете перегибать палку, вымещая гнев на человеке и усугубляя ситуацию. Если вы сторонитесь конфликтов, то можете вообще избегать конфронтации. Эмоциональный интеллект помогает найти золотую середину между этими двумя крайностями. Сильное самосознание и самоконтроль позволят вам контролировать изначальные импульсы и тревогу в связи с разговором. Высокоразвитое чувство эмпатии, являющееся частью социального восприятия, позволит вам увидеть ситуацию с точки зрения другого человека, и вы сможете представить свои аргументы так, чтобы он почувствовал, что вы слышите его и учитываете его интересы. Поведение в конфликтах — важная составляющая умения налаживать отношения. Вы скажете то, что должны, четко и ясно, так, чтобы собеседник услышал вас.

Возьмем, например, моего знакомого основателя и CEO компании. Он всегда избегал конфликтов, и это стало проблемой для его компании, так как он стеснялся сказать своим подчиненным, что им нужно работать усерднее. Дело зашло так далеко, что другие сотрудники звонили ему и рассказывали, что их коллеги настолько расслабились, что с ними стало невозможно выполнять свою работу. Тогда CEO начал работать с консультантом, который помог ему поговорить с неэффективными сотрудниками и четко сформулировать, что от них требуется, — без угроз или обвинений, но и не пассивно. И, к его удивлению, разговоры прошли гладко, и бывшие бездельники начали честно выполнять свою долю работы. С тех пор он стал увереннее вступать в конфронтацию с отлынивающими сотрудниками.

Такая история не редкость. Я видел множество людей, которые развили способность стратегически управлять конфронтацией. Это эмоциональный интеллект в его лучшем проявлении, и я не хочу, чтобы люди упускали его преимущества, приравнивая его к пассивности.

Однако бывает, что люди, демонстрирующие определенный вид эмоционального интеллекта, выбирают слишком расчетливый подход. (Этот недостаток неочевиден, если считать, что обладать эмоциональным интеллектом — значит быть «приятным» в общении.) Так происходит потому, что сильный эмоциональный интеллект предполагает, что вы до некоторой степени можете управлять не только собственными эмоциями, но и эмоциями окружающих. И это может быстро превратиться в проблему.

Возьмем эмпатию. Есть три вида эмпатии, за которые отвечают разные области мозга:

Когнитивная: «Я знаю, что ты думаешь».

Эмоциональная: «Я знаю, что ты чувствуешь».

Эмпатическая забота: «Я беспокоюсь о тебе».

Предположим, вам хорошо даются первые два пункта, но не третий. По отдельности с их помощью легко манипулировать людьми. Мы видим это у многих высокорезультативных начальников, работающих в административно-командной культуре: они задают темп и получают повышение, так как имеют высокие личные стандарты совершенства. Им отлично удается добиться выполнения краткосрочных целей (они хорошо строят коммуникацию благодаря когнитивной эмпатии и знают, что их слова имеют вес у сотрудников, благодаря эмоциональной эмпатии), но из-за отсутствия эмпатической заботы им все равно, чего это стоит подчиненным. Помимо того, что это неправильно с моральной точки зрения, это ведет к эмоциональному истощению и выгоранию сотрудников.

Например, один финансовый директор, работающий в сфере здравоохранения, был одержим прибылью. Он использовал все, что знал о команде высшего руководства, чтобы ради большей прибыли добиться решения повысить норматив по приему пациентов. Его не интересовало, чего это стоило врачам с эмоциональной и физической точки зрения. В конце концов, консультант подсказал, что ему необходимо развивать эмпатическую заботу, указав на признаки депрессии и тревожности среди медицинского персонала и высокую текучесть кадров. Оказалось, что финансовый директор умел демонстрировать эмпатическую заботу семье и друзьям, но не делал этого на работе. Под руководством консультанта он смог адаптировать этот навык к условиям интенсивной работы. Он начал прислушиваться к жалобам персонала и сотрудничать, чтобы найти более гуманный уровень требований.

Лидеры, сознательно развивающие свой эмоциональный интеллект, более внимательны не только ко всем аспектам эмпатии, но и ко всем четырем элементам эмоционального интеллекта во всех отношениях, в которые вступают. Считать, что эмоциональный интеллект означает просто умение быть «приятным» — значит упускать из виду то, что делает эту концепцию такой полезной, и не использовать возможности вести эффективный диалог, который поможет укрепить свое влияние и авторитет во всех рабочих отношениях.

Об авторе

Дэниел Гоулман (Daniel Goleman) — сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях при Ратгерском университете, наиболее известен своими работами на тему эмоционального интеллекта. Его последняя книга «Building Blocks of Emotional Intelligence» посвящена основным компетенциям эмоционального интеллекта, он также предлагает обучение компетенциям на онлайн-платформе Emotional Intelligence Training Programs. Среди других его книг — «Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence» («Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта») и «Altered Traits: Science Reveals How Meditation Changes Your Mind, Brain, and Body» («Измененные черты характера. Как медитация меняет ваш разум, мозг и тело»).

https://hbr-russia.ru/liderstvo/emotsionalnyy-intellekt/852513

2020-12-25T15:24:54.209+03:00

Fri, 25 Jun 2021 17:04:09 GMT

Чего многие не знают об эмоциональном интеллекте

Дэниел Гоулман о том, как укрепить свое влияние и авторитет в любых отношениях

Лидерство / Эмоциональный интеллект

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/a0/wy77q/original-16pb.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия