Лидерство / Лидеры

Гендиректор Levi Strauss: как я спас от стагнации легендарный бренд

Гендиректор Levi Strauss: как я спас от стагнации легендарный бренд

21 сентября 2018|Чип Берг

Я всю жизнь работаю с брендами. 28 лет занимался бренд-менеджментом в Procter & Gamble. Когда она за $57 млрд купила Gillette, я сначала руководил интеграцией, а затем шесть лет вел это направление — одно из самых прибыльных. Должность была заметной, и мне стали поступать предложения возглавить ту или иную фирму. Интересных, правда, было мало. Но в конце 2010 года, когда я был в Китае на квартальной встрече руководства, мне позвонила знакомая хедхантер: «У меня для тебя есть кое-что любопытное». Я закатил глаза: сколько можно! «И что же это?» — спрашиваю. — «Levi Strauss». «Вау…» — только и смог выдохнуть я. Вот это да.

В мире найдется немного брендов, способных сравниться с Levi’s. Levi Strauss — одна из старейших фирм Америки. Я вырос в одежде этого бренда и сроднился с ним. Его история хорошо известна: компания начала продавать одежду в Калифорнии во времена золотой лихорадки, а в 1870-х, запатентовав укрепление швов в рабочих штанах металлическими заклепками, создала первые синие джинсы. Готовясь к первой встрече с председателем совета директоров, я был поражен состоянием дел компании. Мне казалось, что легендарная Levi Strauss должна была приносить доход порядка $10 млрд. На деле же ее продажи достигли пика в $7 млрд в 1997 году, а за следующие пять лет упали до $4,1 млрд. С 2001 по 2010 год они колебались на уровне $4,5 млрд. Новейшая история компании напоминала комедию «Банда, не умевшая стрелять». Я вдруг понял, что не могу вспомнить ни одной рекламы Levi’s. Финансовые показатели фирмы уже лет 10 были нестабильны.

Хотя раньше я трудился в сфере потребительских товаров, индустрия одежды всегда меня интересовала — ведь у меня был опыт работы в совете директоров корпорации VF, владеющей джинсовыми брендами Lee и Wrangler. Мы встретились с председателем правления Levi Strauss за обедом, проговорили очень долго, и я решил, что это мой шанс. Мне было 54 года, и я был готов к переменам. Принимая предложение возглавить компанию, я ставил перед собой высокую цель — вернуть Levi Strauss ее величие.

«Живи в Levi’s»

Приступив к работе в сентябре 2011 года, я решил сначала всех выслушать и проговорил по часу с каждым из 60 топ-менеджеров. Я заранее разослал им вопросы: «Какие три вещи мы ни в коем случае не должны менять? Какие три вещи непременно нужно изменить? На какой один шаг с моей стороны вы надеетесь? Какого одного шага с моей стороны вы опасаетесь?». После 15—20 встреч у меня сложилось вполне четкое понимание проблем. Когда я спрашивал у разных людей, над чем они сейчас работают и как эта работа увязана со стратегией компании, на меня смотрели с недоумением. Стало ясно: все тянут компанию в разные стороны.

Отсутствие четкой стратегии меня не удивило; были проблемы и похуже. На общем собрании я спросил, кто считает нынешнюю работу компании успешной. Руки подняли три четверти присутствующих. Я пришел в ужас. Выходит, медлительность, небрежность и халатность уже проникли в культуру компании?! Я объяснил, почему показатели нельзя признать удовлетворительными и почему мы можем (и должны!) работать лучше. Это требовало серьезных культурных изменений.

Вторая проблема была связана с первой. Каждый новый гендиректор, особенно варяг, обычно делает несколько замен в руководстве. Мне пришлось заменить почти всех. Изначально мне напрямую подчинялись 11 человек. За полтора года девять из них ушли — а оставшиеся двое работают с нами и сегодня. Мне удалось собрать топ-менеджмент мирового класса.

Параллельно с изучением ситуации внутри Levi Strauss я исследовал рынок и клиентов. Проработав примерно месяц, я полетел в Бангалор и попросил коллег устроить мне встречу с клиентом у него дома. На таких встречах сначала мы обычно говорим о стиле жизни и интересах человека, а потом сужаем тему до использования и восприятия наших продуктов. P&G во многом опирается на выводы из подобных мероприятий, и я участвовал в них десятки раз. Я считаю, они очень много дают компании.

ФАКТЫ И ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ LEVI STRAUSS

Год основания 1853
Штаб-квартира Сан-Франциско
Штат 13 200
                                                                                                               
20112017
Общий долг$1,97 млрд$1,08 млрд
Расходы по процентам$132 млн$69 млн
Кассовая наличность$205 млн$634 млн
Свободный денежный поток­–$158 млн$284 млн
Рентабельность по EBIT8,5%9,8%
Кредитный рейтинг4—5 уровнями ниже инвестиционного1 уровнем ниже инвестиционного

Примечание: на доход и прибыль от основной деятельности повлияли колебания курсов валют
Источник: Levi Strauss

Мне устроили встречу с 29-летней работающей женщиной из верхнего среднего класса. Она жила с родителями в доме с кондиционером и мраморными полами — индийские клиенты, у которых я бывал во время работы в P&G, обычно жили намного хуже. Женщина прекрасно владела английским и училась в Кембридже. У нее было около 10 пар джинсов — Hudson, Guess, Calvin Klein и другие. Она привела меня в свою комнату и вытащила их из шкафа.

Мы обсудили каждую пару: чем она довольна, чем нет, для каких случаев какие подходят. Наконец, добрались до двух пар Levi’s. Про одну она сказала: «Это мои верные друзья — постоянно их ношу». Потом перешла ко второй: «А эти я носила в студенчестве. Сейчас уже не влезаю в них — но расстаться не могу, с ними столько всего связано…». И закончила потрясающей фразой: «Другие джинсы ты просто носишь — а в Levi’s ты живешь». Для меня ее фраза стала выражением сути нашего бренда. Мы сделали слова «Живи в Levi’s» рекламным слоганом. Эта история показывает, как много можно получить, просто слушая, что говорят потребители.

Четырехчастная стратегия

Новый слоган — это еще не все. Компании нужна была стратегия. В первые месяцы я занимался прежде всего ее разработкой. Я измучил финотдел требованиями проанализировать данные вдоль и поперек, чтобы понять, как добиться увеличения выручки и прибыли. Через полгода мы представили план. В нем было четыре составляющих, и каждую было легко понять и запомнить.

Усилить прибыльное ядро. Мы знали: 80% выручки и прибыли поступало от мужских штанов (джинсов и брюк Dockers) и от продаж в пяти странах всего 10 оптовым клиентам (крупнейшими оставались универмаги: Kohl’s, JCPenney, Sears, Macy’s и другие). Эта часть нашего бизнеса охватывала большую долю рынка, но показывала относительно слабый рост. Тем не менее она была жизненно важна для финансовой стабильности: без этой базы компания не выжила бы.

Расширить дополнительные сегменты. На тот момент у нас была минимальная доля рынка женской одежды и предметов верха. Как правило, люди покупают в три-четыре раза больше предметов верха (рубашек, футболок, топов и т. п.), чем юбок или брюк, и бренды стремятся соблюдать эту пропорцию, — но у нас выходило ровно наоборот. Кроме того, мы слишком мало продавали на развивающихся рынках — в Бразилии, России, Индии и Китае. Здесь явно скрывались нереализованные возможности.

Стать ведущим омниканальным ритейлером. Большая часть продукции расходилась через универмаги, но у нас было еще и 2700 фирменных магазинов по всему миру, а также интернет-магазин. В универмагах бренд был представлен по-разному. При этом в наших магазинах, где мы следили за соблюдением правил, прибыль была выше. Предстояло повысить продажи и в физических магазинах, и онлайн — ведь со временем через интернет будут покупать все больше.

Добиться операционной эффективности. Нужно было сократить расходы, стимулировать денежные потоки, извлекать больше пользы из данных и улучшить финансовую дисциплину, чтобы высвободить ресурсы и вложить их в технологии и инновации. Кроме того, в конце 1990-х мы выкупили компанию в кредит, и с тех пор наш долг составлял почти $2 млрд. К моменту моего прихода на уплату процентов тратилось больше, чем на рекламу, — какое уж тут развитие бренда!

Инновационная лаборатория

Сэкономленные средства мы вложили в инновационную лабораторию Eureka. Ранее лаборатория размещалась в турецком Чорлу, на одной из наших фабрик. Я считал это безумием: почти все дизайнеры жили в Сан-Франциско, где располагалась штаб-квартира компании. Оттуда до Чорлу более 12 часов лету, а людям приходилось ездить туда пару раз в год, сразу на неделю-две. Создание одежды — дело многоэтапное, вещь постоянно нужно «щупать», образцы приходилось то и дело пересылать туда-сюда, на это уходила уйма денег. Разве производитель одежды может позволить себе так относиться к инновациям?

Мы решили открыть новую лабораторию в четырех кварталах от штаб-квартиры. По сути, это целый экспериментальный завод: варочный цех, участки раскроя и пошива, сотни рулонов денима, десятки творческих работников. Мы вложили в этот проект несколько миллионов долларов — финансовый директор был уверен, что они никогда не окупятся. Но я пошел на это, посчитав, что если получится создать нужную среду, то результаты будут впечатляющими.

Мы открыли лабораторию в 2013 году, и пока ее самое большое достижение — это обновленная джинсовая линейка для женщин, которую мы запустили в 2015 году. До этого женское направление проседало, в том числе из-за моды на спортивный стиль. Меня бесило, когда женщины приходили в ресторан в штанах для йоги — деним смотрелся бы куда лучше! Но я их понимал: джинсовая ткань менее комфортна, не так тянется. И я поручил нашим дизайнерам это исправить. Они стали совершенствовать деним — например, придали ему эластичность при деформации в четырех направлениях: теперь он держит форму и не вытягивается на коленях, как раньше. Потребители оценили новые модели: они оказались удобными и мягкими, как трикотажные штаны, но при этом стильно смотрелись. С момента перезапуска женская линейка вот уже 11 кварталов подряд показывает стабильный рост: раньше продажи составляли менее $800 млн в год, а теперь — более $1 млрд.

Еще одно крупное вложение мы сделали в 2013 году, купив право назвать в честь компании новый стадион легендарного клуба по американскому футболу «Сан-Франциско Форти Найнерс». Мы заплатили $220 млн — и теперь стадион будет 20 лет (с правом продления до 25) называться Levi’s Stadium. Сумма огромная — но у меня уже был подобный опыт. Работая в P&G, я отвечал за сотрудничество Gillette с клубом «Нью-Ингленд Пэтриотс», арена которого с 2002 года называлась Gillette Stadium. Зрители, приходящие на стадион, — классическая аудитория Levi’s, и было важно, чтобы наше имя вернулось в культурный дискурс. Сегодня маскот клуба носит джинсы Levi’s, а наш логотип размещен над стадионом — и мы всегда можем пригласить важных гостей на лучшие места. В 2016 году, когда Levi’s Stadium принимал 50-й Суперкубок, эксперты подсчитали, что благодаря представленности бренда существенная часть суммы, уплаченной за название, окупилась за неделю.

«Не стирайте джинсы»

В маркетинге мы стараемся соблюсти баланс между вниманием к истории марки и желанием идти в ногу со временем. Если бренд слишком часто апеллирует к прошлому, он начинает пахнуть нафталином. С другой стороны, пренебрегая историей, вы упускаете важный актив. Я изучал, как работают с историческим наследием другие успешные бренды, такие как Converse и Ray-Ban. Яркий пример сочетания старого и нового — наша классическая джинсовая куртка. В этом году мы отмечаем ее пятидесятилетие и вместе с Google создали ее технологичную версию, поз­воляющую управлять смартфоном простыми прикосновениями к рукаву. Общий объем продаж курток Levi’s вырос за прошлый год почти на 40%, и это доказывает: нынешние потребители ценят в марках аутентичность и смыслы.

Конечно, мне удавалось не все. В 2014 году меня критиковали за фразу, сказанную на конференции по устойчивому развитию. Мы много работали над повышением экологичности продукции, старались тратить меньше воды. На конференции я отметил, что люди расходуют на стирку джинсов куда больше воды, чем мы на их создание. Многие, сказал я, стирают чаще, чем нужно: я, например, носил джинсы Levi’s два года и за это время ни разу не использовал стиральную машину (я имел в виду, что стираю их редко и вручную, а сушу на воздухе — это соответствует нашим рекомендациям). Я хотел привлечь внимание к проблеме экологии: не стоит сразу бросать в машинку все, что вы с себя снимаете! — а вышло, будто я годами хожу в грязных джинсах и горжусь этим. Теперь по запросу «гендиректор Levi Strauss» поисковик сразу выдает «не стирайте джинсы». Похоже, эту историю мне будут припоминать до гробовой доски.

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ LEVI STRAUSS                                                                                                                                                                                                                                                            
1853Основание компании
1873Леви Страусс и Джейкоб Дэвис получают патент на рабочие штаны с металлическими заклепками для усиления швов: появляются первые синие джинсы (тогда их называли «комбинезоны до талии»)
1902Леви Страусс умирает. Компания переходит к четырем его племянникам
1905Представлены брюки и куртки цвета хаки
1906Землетрясение и пожар в Сан-Франциско уничтожают штаб-квартиру компании
1918Компания создает первую модель для женщин Freedom-alls
1928Зарегистрирован товарный знак Levi's
1934Представлены первые джинсы для женщин
1935Альберт Эйнштейн покупает знаменитую кожаную куртку Levi Strauss (в 2016 году ее продадут на аукционе Christie’s за £110 500)
1952Ужрежден фонд Леви Страусса
1959Начинается экспорт в Европу
1965Создана компания Levi Strauss International
1967В рекламе впервые появляется слово «джинсы»
1986Запущен бренд Dockers
1993Рекламный ролик «Women Breaking the Mold» назван журналом Advertising Age одним из самых значимых за последние 50 лет
2003Компания получает 100% баллов от организации Human Rights Campaign Foundation за уровень корпоративного равенства
2007Компания становится основателем, участником и представителем проекта CEO Water Mandate
2009Запущена программа Care Tag for Our Planet
2010Компания присоединяется к программе Better Cotton Initiative

Представлена коллекция Water<Less
2011Чип Берг становится президентом и гендиректором Levi Strauss
2013Представлена коллекция Waste<Less

Приобретены права на название нового стадиона клуба «Сан-Франциско Форти Найнерс»

Широкие перспективы развития

Семь лет в должности гендиректора многому меня научили — и учиться пришлось активнее, чем я ожидал. Мне казалось, что здесь нужно будет просто применить мой опыт в построении брендов, — отчасти так и вышло, но в этой индустрии совершенно иные производственные циклы и темпы инноваций. В Gillette мы могли запустить бритву Fusion в 2006 году, а обновление — в 2010-м. А в Levi Strauss новую коллекцию надо создавать каждые полгода — и не ошибаться с трендами! Кроме того, в P&G я не руководил розничными продажами — здесь тоже пришлось многому учиться. Сегодня треть наших продаж приходится на сайт и фирменные магазины. Эти каналы за пять лет выросли на 51%, и мы уверенно идем к тому, чтобы стать омниканальным ритейлером мирового класса.

Наконец, я понял, как трудно менять культуру. Когда компания 10 лет переживает спад, ее дух тоже не крепнет. Я потратил уйму времени, выясняя с топ-менеджерами компании по всему миру, как себя вести и какие цели ставить перед сотрудниками, чтобы они захотели работать эффективно. Как оказалось, главное — найти правильных людей и дать им свободу в решении сложных задач. В целом мы стали намного больше ориентироваться на клиентов, достижения, коллектив и качество работы. Но даже сейчас, вернув компанию на путь стабильного роста, культуру до нужного уровня мы пока не подняли.

Прогресс налицо. Уже почти пять лет выручка и прибыль растут; стоимость компании увеличилась в два с лишним раза. Мы выплатили около $1 млрд долга, а ликвидность составила $1,2 млрд, так что теперь баланс в нашу пользу. Кроме того, мы серьезно повысили инвестиции в рекламу — и это принесло плоды. 2017 финансовый год стал лучшим для компании за последние 10 с лишним лет: выручка увеличилась на 8%, стоимость бренда Levi’s — на 9%. И у нас еще немало возможностей для развития. Наша глобальная доля рынка женской одежды немного не дотягивает до 10%. Даже если сохранится мода на спортивный стиль и рынок классического женского денима будет стагнировать, мы продолжим отгрызать кусочки у «околоспортивного» рынка. Продажи предметов верха выросли за последний год на 35% — правда, здесь наша доля все еще меньше 1%. Но всюду виден подъем. У нас почти 3 тыс. фирменных магазинов, и мы продолжаем открывать новые.

Я верю, что мы способны преодолеть исторический максимум в $7 млрд и стать 10-миллиардным брендом. В начале века Levi Strauss упустила целое поколение потребителей, зато нынешние поклонники марки моложе всех предыдущих — и мы активно возвращаем старых фанатов.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/778654

2018-09-21T00:23:33.000+03:00

Thu, 20 Sep 2018 22:03:25 GMT

Гендиректор Levi Strauss: как я спас от стагнации легендарный бренд

Для успеха компании требовались новая стратегия и значительные культурные перемены

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/6h/whttd/original-1643.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия