«Нам уже неинтересно просто так заниматься бизнесом»

«Нам уже неинтересно просто так заниматься бизнесом»
20 декабря 2018| Марина Иванющенкова Андрей Лапшин

Компания DNS из Владивостока — один из крупнейших ритейлеров России, его оборот в этом году, по прогнозам, достигнет 300 млрд руб. Сеть мало известна в Москве, но в регионах развивается быстрее конкурентов. Во многом она действует в противофазе с другими игроками. Компания растет в офлайне, в то время как прочие сети электроники и бытовой техники развивают онлайн. Летом 2018 года у DNS было 1450 магазинов (у крупнейшего конкурента «М.Видео» — 840 точек). Топ-менеджмент компании скептически относится к большим данным и искусственному интеллекту, не верит в преимущества экстраординарного сервиса и ценность единой корпоративной культуры.

В интервью «Harvard Business Review — Россия» генеральный директор и сооснователь DNS Дмитрий Алексеев рассказал, как небольшая фирма по сборке компьютеров превратилась в серьезного федерального игрока, почему сеть не собирается осваивать Москву и в чем партнеры компании видят свою миссию.

HBR — Россия: DNS — крупный ритейлер, но для большинства потребителей это темная лошадка. Известно, например, что компания родом из Владивостока…

Алексеев: Хорошо, что известно. Я думал, многие этого не знают.

Возможно, о компании мало знают потому, что она почти не продвигает свой бренд. Вы не видите пользы от маркетинга и маркетологов?

Маркетинг — это наука о том, как сделать продукт, который удовлетворит клиентов. Наш продукт — магазины. Мы создаем для покупателей удобный канал поставки техники, этим занимается весь линейный менеджмент. Не понимаю, зачем здесь нужны отдельно взятые маркетологи. Обычно в бизнесе маркетолога воспринимают как рекламщика, но современная реклама по большей части безумная. Бывает, что формирование некого имиджа через рекламу добавляет ценность для покупателя, но это частные случаи.

А какова ценность скандального сексистского ролика DNS к 23 февраля 2018 года? Зачем он вам был нужен?

Совершенно не нужен.

Но это же реклама вашей компании и ваших магазинов.

Нет, это не реклама нашей компании. Как она появилась? Есть в Сибири город Барнаул. Там работает региональный менеджер, энтузиаст, который думает, что такая реклама — это хорошо. На уровне руководства мы уверены, что вирусные ролики — полная ерунда. Но допускаем, что менеджмент на местах может заниматься вещами, которые мы считаем не очень полезными. Пусть люди творчески самовыражаются. Менеджер в Барнауле уже пару лет без особого успеха делает подобную рекламу, и вдруг его ролик все заметили.

Этот менеджер получил от вас обратную связь?

Нет. Я специально не стал узнавать его фамилию. Свое мнение в целом я высказал, но гонений и притеснений не планирую.

«ЛЮДИ ХОТЕЛИ ПРЕВРАТИТЬ ПОДОЗРИТЕЛЬНЫЙ РУБЛЬ ВО ЧТО-ТО ВЕЩЕСТВЕННОЕ»

Открывая компанию двадцать лет назад, вы планировали вырастить из нее федерального игрока?

Естественно, ни о чем таком мы не думали. Я и большая часть моих партнеров — компьютерщики. До кризиса 1998 года мы занимались во Владивостоке сетевой ­интеграцией для корпоративных клиентов. Но когда в августе 1998 года доллар подорожал в четыре раза, нашим клиентам стало ничего не нужно. И мы решили попробовать торговать компьютерами, которые мы собирали, в розницу. К рублю в тот момент люди относились с подозрением, а компьютеры становились чем-то крутым и модным. Поэтому люди, получив зарплату, стремились превратить этот подозрительный рубль во что-то вещественное. Уже к Новому году мы поняли, что активная жизнь в рознице есть. А дальше все совпало: экономика стала расти, началась цифровая эпоха. Все способствовало развитию бизнеса. Каждый год мы росли примерно на 70% по выручке и открывали на 70% магазинов больше.

Когда вы начали экспансию в другие регионы?

За пределы Приморского края мы вылезли в 2006 году, а на федеральном уровне нас заметили примерно в 2009-м. Рост со 100 магазинов до 170 несильно бросается в глаза, а вот с 300 до 500 — это уже заметно.

Сначала мы открыли магазин в Хабаровске, потоптались там, выстроили систему управления, схему работы, разработали софт, позволяющий контролировать поставки и логистику. Оказалось, что если из Владивостока добираешься до Хабаровска и умеешь работать в двух городах, то потом уже все равно, где открываться. Примерно год мы экспериментировали — открыли распределительный центр в Иркутске и магазины в Новокузнецке и Красноярске. А дальше все стало развиваться в геометрической прогрессии. Сегмент компьютерной техники большой, в нем можно было расти и иметь хороший оборот. Сопутствующий рынок бытовой техники тоже укреплялся, и его игрокам было не до компьютеров, поэтому мы могли спокойно работать в своей нише. Потом все вокруг стало цифровым. Сейчас уже трудно понять, где грань между цифровой и бытовой техникой, но рынок перестал так развиваться.

Соседство с Китаем вам помогало?

Важно не расстояние между географическими точками, а возможность для товара пересечь границу. В те годы все поставки в страну шли через Москву, и нам приходилось хорошо все считать, чтобы понимать, что возить, сколько и как. Даже доставка самолетом занимает минимум неделю, железнодорожным транспортом — три. Сейчас примерно 10—15% поставок идет через Дальний Восток, остальное через Москву. У нас и страна, и логистика центростремительные: из столицы доставлять удобнее.

Ваши магазины расположены более чем в 600 городах. Как построить систему логистики при большом географическом разбросе торговых точек?

Еще когда мы залезли в Хабаровск, стало ясно, что через поставки с одного распределительного склада во Владивостоке работать неэффективно. Сейчас у нас около 15 распределительных центров разного размера по всей стране. Главный принцип: из каждого такого цент­ра до любого магазина, который он обслуживает, товар должен доехать в течение 12 часов.

КАК РАСТЕТ СЕТЬ МАГАЗИНОВ DNS
                                                                             
ГодКоличество городовКоличество магазинов
20071534
20081961
200928103
201042170
201193310
2012169522
2013263718
2014353943
20154531348
20164911346
20175501465
20186051484

«ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕ, ЧТО ДЕЛАЕТСЯ В КОМПАНИИ, ОСТАВЛЯЕТ СЛЕДЫ»

DNS развивается в офлайне и онлайне. Какой объем продаж приходится на каждый из этих каналов?

Мы не сильно разделяем офлайн и онлайн. Если бы журналисты не спрашивали, я бы даже примерно не знал, какие доли у этих каналов. Ну, скажем, онлайн дает 10% продаж, и они увеличиваются на 1% в год. А в целом мы растем на 30% в год.

Что вы думаете о конкуренции с большими маркетплейсами — например, «Яндекс.Маркетом»?

Нас мало что объединяет. Обратите внимание: мы и «М Видео» вместе занимаем примерно половину российского рынка бытовой техники и электроники, и ни нас, ни «М.Видео» нет на «Яндекс.Маркете». Клиенту удобно видеть все на одной площадке, если речь идет о небольших игроках. Мы и «М.Видео» — крупные игроки, нам там делать нечего.

Но раньше вы там были, а уход DNS с площадки выглядел как демарш.

Посмотрите на список продавцов на «Яндекс.Маркете» — и вы заметите объявления «Только за наличные». Такие компании делают бизнес не на технике, а на обнале. В какой-то момент мы поняли, что с этим невозможно конкурировать.

Вы согласны с прогнозами о том, что офлайн-ритейл скоро умрет?

Хайп по поводу онлайновых магазинов примерно из той же серии, что и фраза «Ничего не будет: ни кино, ни театра — одно телевидение». Офлайн никуда не денется.

Сколько у вас сейчас магазинов?

Это полуфилософский вопрос.

Почему?

Потому что точно сказать нельзя, все постоянно меняется: одни открываются, другие закрываются. Думаю, сейчас примерно 1450. У всех наших конкурентов магазинов меньше, только у сотовых ритейлеров больше — например, у «Евросети».

На этом рынке еще есть незахваченные территории?

Захват — неправильное слово. Сейчас у нас нет взрывообразного развития, мы почти везде открылись. Экономика в стране уже пять лет стагнирует, потребительский рынок немного растет, но не позволяет быстро развиваться. У нас 10 региональных офисов, и если менеджмент на местах видит возможности, он их использует. Но мы никого не призываем закрашивать карты. Наш ресурс роста — в расширении ассортимента бытовой техники. У нас два формата магазинов — «DNS Цифровой» и более крупные «DNS Гипер» с большей представленностью бытовой техники.

Ритейлер «Магнит» сначала осваивал регионы, а затем стал активно развиваться в Москве. Вы не собираетесь последовать его примеру?

Мы ищем незанятые места, а в Москве работает много коллег по цеху, поэтому наше присутствие здесь эпизодическое — меньше 20 магазинов. А в городе Дмитрове, скорее всего, для нас место есть. Мы идем туда, где можем представлять какую-то ценность для клиента.

Вы имеете в виду ценовую доступность?

Нам бы хотелось, чтобы покупатели воспринимали нас как самый надежный и удобный канал, где есть все, и лучше рядом с ними. Мы постоянно ищем решения и товарные предложения, которые будут интересны клиенту. Что касается цен, то с очень большой вероятностью, покупая у нас, человек не переплатит. Но мы не можем всегда быть дешевле всех, особенно в конкуренции с интернетом.

А какова маржинальность этого бизнеса?

Какие-то слезы.

И насколько мелкие слезы?

В рознице считается нормальным, если вы зарабатываете несколько процентов от оборота. Например, айфоны мы продаем от себестоимости до минус себестоимости, а на аксессуарах к ним немного зарабатываем.

Как вы принимаете решение о том, что какой-то магазин надо закрыть?

Все магазины можно ранжировать: мы выстраиваем их в ряд по прибыльности и оборотам, смотрим на динамику в течение полугода. Торговые точки, оказавшиеся внизу списка, — плохие, вверху — хорошие. Это постоянная гонка — не бывает такого, что вы достигли определенного оборота, выдохнули и теперь ничего не нужно. Какие-то точки всегда будут внизу списка, но мы их не отсекаем сразу, а стараемся превратить в хорошие. Сначала разбираемся в причинах: магазин расположен в неправильном месте, или в нем неудачная ассортиментная матрица, или плохо работает менеджмент. Затем решаем, что нужно «подкрутить», чтобы это исправить. Розница все время должна перестраиваться, потому что меняются предпочтения покупателей. Появляются новые продукты, что-то покупают меньше или больше. Если магазин не обновляется в течение двух лет, клиенты туда перестают ходить. Поэтому раз в год в нем что-то должно меняться.

У вас жесткий контроль за региональными офисами?

У нас есть единая база, все бизнес-процессы завязаны на внутреннюю систему учета. Практически все, что делается в компании, оставляет следы — от перемещения товаров до расходов или принятия управленческих решений. На эти данные могут посмотреть и руководители, и сотрудники, сопоставить свои результаты с результатами коллег. А контроль необходим, если не выполняются планы — тогда нужно ехать на место и разбираться, в чем дело.

Отличаются ли регионы с точки зрения ведения бизнеса?

По большому счету, есть Москва и все остальное. В столице покупатели богаче, соответственно, ассортимент должен быть другим. И еще они любят доставку. В каком-нибудь Уссурийске для покупателя не проблема доехать за товаром в другой конец города, чтобы не давать 100 рублей курьеру. В Москве люди готовы заплатить за доставку на дом.

У вас собственная служба доставки?

Мы предпочитаем работать с партнерами на аутсорсинге. Да, они часто подводят, на то они и партнеры. С другой стороны, собственную службу доставки делать тяжело, и неочевидно, что она будет лучше остальных.

СКОЛЬКО ЗАРАБАТЫВАЮТ ЛИДЕРЫ РЫНКА ЭЛЕКТРОНИКИ И БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ

ИСТОЧНИК: Отчетность «М.Видео», данные агентства INFOLine

«РАССКАЗЫ О БОЛЬШИХ ДАННЫХ — ЭТО МАРКЕТИНГОВЫЙ ХАЙП»

Многие ритейлеры любят говорить о больших данных, цифровом следе, персонализации предложений. Вы это используете?

В большие данные и их ценность для компании я не верю. Сейчас все это выливается в не очень приятный для потребителя опыт: как только я покупаю билет, мне еще несколько дней из всех щелей в интернете говорят, что я дурак и купил неправильный билет. Такие штуки вызывают злость покупателей.

Вы не собираете данные о клиентах? Если человек покупает у вас айфон, не предлагаете ему аксессуары?

Мы уважаем частную жизнь покупателя и стараемся в нее не лезть. И обещаем людям, что даже если у нас есть их номер телефона или емейл, мы не будем присылать им всякую дрянь. Но если вы зайдете к нам на сайт, чтобы посмотреть товар, то внизу увидите предложения по аксессуарам для него.

То есть покупатель должен сам эти аксессуары искать и выбирать?

Наш лучший сервис — это ваше самообслуживание. Мы должны сделать так, чтобы вам это было удобно и просто. А заявления из серии «Сейчас мы проанализируем покупку, и если человек купил айфон, значит, у него беременная кошка, поэтому мы продадим ему автоматический кошачий писсуар» — просто ересь. Мы следим за эволюцией рынка и клиента, но пока, на наш взгляд, рассказы об обработке больших данных — это маркетинговый хайп и ничего больше. Мы много экспериментируем, но на уровне изначальных гипотез фильтруем то, что будем пробовать, а что нет.

Если вам не нужны данные клиентов, то зачем они оставляют свой номер телефона?

Чтобы принять участие в программе лояльности. Она у нас есть, правда, не во всех регионах. Я считаю, это тоже не очень хорошая вещь, но, тем не менее, номер телефона пригодится вам, если вы забудете бонусную карту.

Почему программа лояльности не очень хорошая вещь?

Потому что скидки меньше 5% не произведут впечатления на покупателя, не привяжут к нам, а давать больше 5% невозможно. У нас и так поджаты цены.

В искусственный интеллект вы тоже не верите?

Неспециалист воспринимает искусственный интеллект как друга Васю, только более умного. Такое невозможно и не нужно. Человек может научиться работе с данными, получить дополнительный инструментарий и стать производительнее благодаря алгоритмам. Зная, как работать с данными, можно повысить эффективность своих решений.

Фантасты в 1960-х годах считали, что роботы будут трудиться за человека, а он — думать. Получилось все с точностью до наоборот. Человек хорошо работает, но интеллект у него не очень совершенный. Даже простые функции в этой области современные алгоритмы ­выполняют лучше. К примеру, у нас ценообразованием люди уже не занимаются.

Цену на товар устанавливает алгоритм, а не человек?

Да. Алгоритм анализирует много данных: цены конкурентов, наличие товаров у нас, продажи. Но тут нет никакого искусственного интеллекта. Алгоритмы просто решают оптимизационную задачу, отвечающую на вопрос: «Какой должна быть цена на товар в наших магазинах?». Точно так же алгоритм принимает решение об ассортименте в торговых точках. У нас, конечно, есть категорийные менеджеры — они формируют продуктовые матрицы, потому что пока алгоритмы до них не добрались, но, наверное, скоро доберутся. А дальше софт понимает, где, что и в каких количествах должно лежать и продаваться, сколько закупить, на какой склад и в магазин отвезти и так далее. Это живая система, которая все время меняется. Ей занимаются наши программисты, их 150 человек или даже больше.

Может ли система стать идеальной, а участие человека — минимальным?

Оно и так минимально. Человек нужен для того, чтобы постоянно совершенствовать систему. Должна ли она сама себя совершенствовать? А зачем? Мне непонятно.

«МНЕ ДЕНЬГИ НЕ НУЖНЫ»

В вашей штаб-квартире много сотрудников?

В DNS работает более 20 тыс. человек, из них 500 — в цент­ральном офисе во Владивостоке. Это коммерческий отдел, бухгалтерия, программисты. Директора, которые занимаются розницей, работают в одном кабинете. Те, кто занят в проектах, связанных со стройкой и развитием Дальнего Востока, сидят отдельно. Вопросы управления мы обсуждаем за чашкой кофе и на тематических мероприятиях. Формального совета директоров, в котором все сидят, морщат лоб и что-то решают, у нас нет.

Директора — они же одновременно и владельцы?

Эти множества у нас сильно пересекаются. Практически все партнеры — девять человек — участвуют в управлении. Но мы стараемся и остальной менеджмент подтягивать в число собственников, у нас есть опционные программы.

Как распределены обязанности между основными партнерами?

Раньше они делились по территориальному признаку, но сейчас нет интенсивного развития, у нас одно ООО. Появляются новые ниши, перераспределяются зоны ответственности. Сейчас обязанности распределены по функциональным направлениям.

А как принимаются ключевые решения? Девяти партнерам, наверное, сложно договориться?

У нас консенсусное принятие стратегических решений, но я не помню ни одного, по которому мы устраивали бы голосование. Решения принимаются как у кардиналов, выбирающих Папу Римского. Мы можем перессориться шесть раз, но в итоге договоримся о том, что всех устроит.

У вас с партнерами есть стратегия развития на ближайшие 5—10 лет?

В России загадывать, что будет в 2020 году, сложно, а в 2030-м — невозможно. Вы будете строить планы, создавать умную стратегию, а потом присоединится очередной остров — и вы со всеми планами и стратегиями окажетесь в луже. Я вообще не верю в стратегию, потому что хитрых планов не бывает. Есть общие ориентиры на завтра и долгие годы вперед — мы хотим быть лучшим каналом поставок для наших клиентов. Какой это будет канал, мы сейчас не знаем. Но понимаем, что товар никуда не денется, будет материальным, и люди продолжат его покупать.

В одном интервью вы сказали, что были бы рады, если бы больше половины компании принадлежало менеджерам. Почему вы так легко готовы делиться?

Мне деньги не нужны.

Вы даете опционы людям, которые достигли потолка и нужно их мотивировать материально?

Я не верю в модель «Опцион дадите — буду хорошо работать, а не дадите — не буду». Опцион — никакой не стимул. Люди должны делать то, что им нравится, а деньги — приятное следствие этого. Мы хотим, чтобы у менеджмента и владельцев совпадали интересы и отношение к компании. Ни у кого в DNS нет доли больше 50%. Опционной программой охвачено свыше ста человек — мы заинтересованы, чтобы у нас было много соратников. Это позволяет синхронизировать наши устремления, взгляды на жизнь.

Каким критериям должен соответствовать претендент на опцион?

У менеджера в подчинении большое количество людей, и он принимает решения, требующие самостоятельности. К сожалению, мы не можем дотянуться опционной ­программой до каждого сотрудника, каждого продавца. Но это и бессмысленно. Все-таки продавцы воспринимают свою работу как временную.

А вы не хотите это изменить?

Зачем? Люди получают опыт, а потом идут учиться или строят карьеру. Я мог бы подумать о привлечении сотрудников от 50 лет, если бы работодателей не пугали «уголовкой» за увольнение пенсионеров. Они были бы прекрасными продавцами, которые воспринимали бы свою работу как постоянную, но сейчас мы не будем этого делать.

Ваши сотрудники работают в разных частях страны. Вы поддерживаете единую корпоративную культуру?

В центральном офисе у нас семейная атмосфера, но в каж­дом регионе корпоративная культура своя. Она зависит от менеджеров на местах.

То есть в разных регионах покупатели сталкиваются с разным отношением. Это не влияет на продажи?

Вы преувеличиваете влияние этого фактора на результаты работы. Идея о том, что продавцы должны быть волшебными и иметь особый подход к покупателю, распространена, но рублем люди голосуют за другие вещи.

Вы считаете, что в России клиенты не готовы платить за сервис?

Не только в России, но и во всем мире. Общаться с продавцом в каком-нибудь Best Buy, который пытается навязать тебе сервис или дополнительную гарантию, не менее неблагодарное занятие, чем в России. Привлечь плохим обслуживанием клиентов нельзя, но за экстраординарный сервис люди, как правило, не готовы платить.

«ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА В РОССИИ В ТОМ, ЧТО ЗДЕСЬ НЕТ ЗЕМЛИ»

Вы сказали, что часть ваших менеджеров занимается стройкой. Что это за проект?

Это второй серьезный вызов для нас. Первым был выход из Владивостока и создание федерального бизнеса — в принципе, у нас получилось. А теперь мы хотим сделать из Владивостока большой хороший город. С этим пока сложнее, так как задача не решается в рамках одной компании. Мы построили производственно-логистический центр, завод железобетонных изделий. Недавно сдали первую очередь поселка под Владивостоком — этот комплекс на несколько тысяч человек хотим достроить в следующем году. Будем создавать благоустроенные кварталы. Мы хотим, чтобы Владивосток вырос в разы, и к нам ехали жить люди из соседних городов.

С какими городами будет конкурировать Владивосток?

Есть закономерность: чем больше город, тем он комфорт­нее для жизни. Можно ругать Москву за пробки, например, но все стремятся переехать в столицу. В ней больше возможностей для жизни, отдыха и самореализации. И между городами существует конкуренция, все как в бизнесе. Стать самым удобным для людей городом на Дальнем Востоке — не очень сложная задача, потому что в регионе только два крупных города: Владивосток и Хабаровск. При этом в Хабаровске жить нельзя из-за климата. Если во Владивостоке среднегодовая температура около +5, что примерно сопоставимо с Москвой, то в Хабаровске +2,4 градуса. Даже на Аляске, в Анкоридже теплее, и то американцы живут там в основном вахтовым методом. А Комсомольск-на-Амуре? Тот, кто хочет, чтобы там жили люди, просто издевается над ними. Все 6 млн человек живут на Дальнем Востоке в режиме подвига. Мы хотим, чтобы они стали счастливыми и переехали во Владивосток, который станет больше и лучше.

Но это же грандиозные планы на 10 жизней вперед?

Если бы у нас в стране была хотя бы иллюзия работающего госуправления, то было бы проще. Но оно работает все хуже и хуже. Менеджмент на уровне страны очень цент­рализован и настроен на ручное управление примерно одного человека. Когда фокус его внимания наводится на что-то, это работает, но со временем все хуже и хуже. Если фокуса нет, не работает ничего. Не заданы цели, не выстроены полномочия, процесс принятия решений. Чья задача развивать Владивосток? Неизвестно. Это не задача мэрии, у нее нет бюджета и полномочий, связанных с градостроительством. Администрация Приморского края тоже этим не занимается. Весь бюджет перекочевал в Москву. Так по всей стране, но на Дальнем Востоке это особенно проявляется. И что бы вы ни делали, придет прокуратура и скажет: «Нет, так нельзя». И все только ухудшается. В стране не выстроена структура, заточенная на экономический рост.

И как вы решили со всем этим жить?

Методом малых дел. Будем строить жилые комплексы и улучшать то, что есть. Самая очевидная проблема, из-за которой люди не едут во Владивосток и даже уезжают, заключается в том, что у нас дорогое и очень некомфортное жилье. Оно сопоставимо с подмосковным по стоимости, но несопоставимо по качеству. Во Владивостоке сейчас ежегодно строится меньше 100 тыс. кв. м жилья. Людям, которые хотят приехать, некуда ехать, да и жителям города хотелось бы расширить свое жилье. У нас все занимаются развитием инновационной экономики на Дальнем Востоке — это показуха и имперский дребезг, а нужны реальные вещи.

Какие средства вы готовы вложить в девелоперские проекты и откуда планируете брать деньги?

В этом году оборот DNS будет около 300 млрд руб. А 100 тыс. кв. м, которые строятся ежегодно во Владивостоке, даже если их цена 100 тыс. руб. за 1 кв. м, стоят 10 млрд руб. Это не бог весть какие деньги.

А сколько вы готовы строить ежегодно?

Мы готовы и 500 тыс., но не можем и 20 тыс. построить. Конечно же, основная проблема в России в том, что здесь нет земли. И во Владивостоке тоже нет. Вся земля вокруг города называется военной. Ничего нельзя с ней делать. На аргументы «Город должен как-то развиваться» один ответ: «Если мы ее отпустим, ее тут же растащат жулики». Это правда, есть жулики, растаскивающие землю. Но получается, что вместо развития этого рынка работает принцип «не пущать». А раз нет земли, нет и инфраструктуры, потому что бюджет Владивостока около 10 млрд руб. Сейчас ни один субъект федерации или муниципалитет не может построить ни одной школы, детского сада за свои деньги. Надо участвовать в какой-нибудь федеральной программе.

Ваш девелоперский проект себя сразу окупит?

Если мы сможем попасть в федеральную программу по строительству школы, то да. Есть нет, то не окупит.

Для вас строительство — это миссия или все-таки диверсификация?

Я вообще диверсификацию не люблю и не считаю ее правильной. С помощью этого проекта мы хотим решить большую задачу. Нам уже неинтересно просто так заниматься бизнесом.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/787362

2018-12-20T10:08:44.000+03:00

Thu, 20 Dec 2018 09:16:01 GMT

«Нам уже неинтересно просто так заниматься бизнесом»

Интервью с гендиректором и сооснователем сети магазинов DNS Дмитрием Алексеевым

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/94/1ad1bw/original-1o32.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия