Российский руководитель: неуверенный, негибкий и требовательный

Российский руководитель: неуверенный, негибкий и требовательный

18 марта 2019|Юлия ПолтарацкаяАнна Пехтина

Мы более 10 лет консультируем руководителей высшего звена и их команды. Очень часто проблемы, с которыми приходят к нам клиенты, связаны с тем, что они обладают низкой стрессоустойчивостью и недостаточно уверены в себе. Мы провели исследование с использованием психометрического теста Hogan Assessment, в котором приняли участие более 500 российских топ-менеджеров, и получили портрет российского руководителя. Ниже мы хотим рассказать о полученных результатах и объяснить, что они означают и как влияют на бизнес.

Низкая стрессоустойчивость

Согласно результатам исследования, российские топ-менеджеры обладают низкой стрессоустойчивостью, низкой самооценкой и критическим отношением к себе, они психоэмоционально неустойчивы, тревожны, часто неудовлетворены собой и своими результатами. Такие показатели продемонстрировали 57% опрошенных мужчин-управленцев и 68% женщин-руководителей.

Из-за неуверенности в себе российские менеджеры обесценивают свои достижения, им с трудом удается грамотно преподнести себя и свои достижения, они могут испытывать сложности с публичными выступлениями. В ситуациях стресса такие руководители могут зациклиться на прошлых ошибках, что снижает концентрацию их внимания, мешает сосредоточиться на текущих задачах и отнимает очень много энергии.

Вместе с тем они восприимчивы к обратной связи, открыты для коучинга и развития, стремятся сделать свою работу хорошо, соответствовать ожиданиям акционеров или штаб-квартиры. Часто эта неуверенность в себе становится двигателем к постоянному совершенствованию себя и улучшению результатов бизнеса.

Как показало наше исследование, в стрессе российские менеджеры чаще всего используют либо стратегию избегания, либо стратегию нападения. Они либо становятся замкнутыми и уходят в себя, либо конфликтуют, требуют привилегий, драматизируют события или фонтанируют идеями, которые оторваны от действительности. Они могут быть неэффективны в условиях неопределенности, отсутствии информации, дефицита времени. Такое поведение демонстрируют 27% мужчин-управленцев и 35% женщин-руководителей.

Межличностная восприимчивость

Любопытны также данные, основанные на оценке российских топ-менеджеров по шкале межличностной восприимчивости. Эта шкала оценивает навыки поддержания долгосрочных отношений, тактичность и дипломатичность в общении. Как мы видим из результатов исследования, более 50% менеджеров в российских компаниях обладают низкой межличностной восприимчивостью. 20% находятся в среднем значении, что говорит о том, что они могут оказать поддержку и способны открыто давать негативную обратную связь. 30% проявляют излишнюю тактичность, не могут напрямую давать негативную обратную связь, вступать в конфликты и отстаивать свою позицию, испытывают сложности с принятием непопулярных решений, всячески стремятся переложить эти задачи на кого-то другого, например, на консультантов или директора по персоналу.

Тот факт, что большинство опрошенных показали низкие значения в шкале межличностной восприимчивости, свидетельствует о том, что в большинстве своем наши топ-менеджеры по профилю – кризис-менеджеры. Эти управленцы обладают низкой эмпатией, однако они эффективны при принятии непопулярных решений, требовательны, часто вступают в конфронтацию с теми, кто плохо работает, насаждают свои стандарты качества, продавливают свои цели. Такие люди производят впечатление жестких и критичных, они могут не замечать чувства других, легко дают негативную обратную связь в лицо, что, безусловно, осложняет построение отношений с коллегами. Они скорее ориентированы на результат и выстраивание процессов, а не на управление персоналом и комфорт сотрудников. Низкая межличностная восприимчивость также свидетельствует о том, что российские топ-менеджеры могут испытывать сложности с командной работой.

В свою очередь, на Западе общий тренд кардинально отличается: менеджеры больше сфокусированы на вдохновляющем лидерстве, то есть на поддержке и создании среды для развития других. У нас же командные коучинги, позволяющие активизировать потенциал каждого сотрудника и команды в целом, только начинают набирать популярность. Коучинговые запросы от руководителей с низкой межличностной восприимчивостью обычно звучат так: «Сделайте что-нибудь, чтобы они выдавали результат». А команда просит: «Пожалуйста, избавьте нас от этого руководителя».

Амбициозность и движущая сила

Что касается шкалы амбициозности, то только 20% российских топ-менеджеров выглядят уверено и притязательно. 75% обладают либо средней, либо низкой профессиональной самооценкой по сравнению с западными коллегами.

Низкое значение шкалы амбициозности говорит о том, что в большинстве своем российские менеджеры не проявляют активности в своем продвижении по карьерной лестнице.

Также в ходе исследования нам удалось собрать интересные данные о том, что мотивирует российских топ-менеджеров идти вперед. Первое место в рейтинге заняла жажда получения признания и похвалы от окружающих. За ней следуют жажда власти, которая говорит о стремлении быть первым, лучшим, карьерно расти и увеличивать свое влияние в компании, и желание вызова и преодоления. На последнем месте среди основных мотиваторов для российских топ-менеджеров — ощущение своей причастности к делу и стремление быть частью команды.

На первом месте жажду признания в своих ответах отметили 52% управленцев-мужчин и 38% женщин. Такие руководители, безусловно, принесут в компанию множество публичных наград за индивидуальные достижения. Они будут бороться за возможность участия в значимых и громких проектах, а также в социальных активностях от лица компании. Среди слабых сторон таких управленцев можно назвать излишнюю ориентированность на результат, зависимость от похвалы и внимания, а также сложности с конструктивным восприятием негативной обратной связи.

Управленцы, стремящиеся к власти, демонстрируют энтузиазм в работе над сложными проектами и ждут того же от своей команды. Их объединяет стремление побеждать, обходить конкурентов, доводить работу до конца. К сожалению, сильная фокусировка на результате может приводить к разрушению отношений в коллективе за счет создания чрезмерной конкурентной среды. Также руководители, стремящиеся к власти, как правило, испытывают сложности с поиском компромиссов.

Теория и практика

В рамках нашего исследования мы выяснили, что в отличие от западных коллег российские топ-менеджеры обладают более весомым теоретическим бэкграундом. Они учатся быстро, способны адаптироваться к новым условиям, сфокусированы на собственном развитии, однако при этом могут иметь сложности с переходом от теории к практике, могут увлекаться «модными идеями» и «знаниями ради знаний», которые потом не перенесут на практику.

Разумеется, это обусловлено академическим подходом к обучению, который практикуется в России. На Западе используется иной подход, больший акцент делается на практике. Чтобы знания переходили в навыки, важно оперативно переходить к действиям.

В нашем исследовании участвовали люди, которым на сегодняшний день удалось достичь карьерных высот во многом благодаря тем качествам, той репутации и тому профилю, которые мы смогли обнаружить в ходе тестирования. Но сильные стороны в одной ситуации могут выступать ограничениями в другой. Если вы узнали себя в нашем исследовании и уже ощутили, что сильные стороны мешают вам достигать поставленных целей, или просто перестали быть эффективными, мы позволим себе дать несколько рекомендаций.

Чтобы стать более гибким и при этом более стрессоустойчивым, стоит чаще выходить из зоны комфорта и практиковать погружение в новую среду. Здесь не стоит пренебрегать такими инструментами, как менторство и актерская практика. В первом случае поддержка более опытного человека придаст вам уверенности и сможет расширить ваш кругозор, позволит взглянуть на ситуацию под другим углом. Что касается актерской практики, то этот опыт позволяет добиться сразу нескольких целей. Во-первых, расширить понимание природы человека, его возможных мотиваций и проявлений: для работы над ролью актеру приходится погружаться на такие глубины психологического анализа, до которых в деловой жизни редко кто доходит. Во-вторых, это отличное упражнение на раскрепощение, снятие зажимов и, как следствие, возможность увидеть новые решения, которые раньше были вне фокуса внимания менеджера. Кроме того, на первых порах в этом может помочь коучинговая поддержка.

Стрессоустойчивость: вопросы для самопроверки

Опишите, как вы справляетесь со стрессом.

  • Получаете ли вы регулярную обратную связь от ваших коллег или руководителя?

  • Какое влияние оказывает на вас эмоциональный настрой ваших коллег?

  • Как вы обычно реагируете на отзывы окружающих о вашей работе?

Рекомендации

1. Определите, что является триггером вашего стресса (конкретные ситуации, взаимодействие с кем-то, жесткие сроки, неопределенность). Для каждой ситуации разработайте два плана: 1) как сделать так, чтобы это не вызывало раздражения или стресс; 2) как действовать, если это неизбежно.

2. Иногда вы внутренне переживаете из-за непредвиденных событий, которые могут с вами произойти, но будьте готовы встретиться с возможными препятствиями и сложными людьми. Такое отношение поможет вам быть более сосредоточенным и спокойным.

3. Реакция ваших коллег на события может быть самой разной. Постарайтесь быть к этому готовы. Мысленно продумайте все варианты развития событий. Это поможет сохранять спокойствие, когда вы сталкиваетесь с неприятными неожиданностями.

4. Когда дела идут не по запланированному сценарию, тщательно проанализируйте причины происходящего. Подумайте, как вы можете предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем.

Межличностная эффективность: вопросы для самопроверки

Как вы реагируете на неудовлетворительные результаты ваших подчиненных или коллег? Даете ли вы им обратную связь?

Что для вас более приоритетно: удовлетворять потребности коллег и подчиненных или добиться результатов во что бы то ни стало?

Как вы считаете, должны ли люди на работе вести себя так, чтобы понравиться друг другу?

Как вы строите отношения с внутренними и внешними клиентами?

Рекомендации

1. Обращайте внимание на атмосферу в команде и давайте понять сотрудникам, что вам небезразличны их чувства, мнения и потребности.

2. Уделяйте время рабочим и личным проблемам сотрудников. Это должно помочь вам повысить эффективность работы вашей команды.

3. Следите за тем, когда стоит присоединиться к работе команды самому. Это очень важное качество для лидера.

4. Постарайтесь спокойно реагировать на критику в ваш адрес, не занимайте оборонительную позицию.

5. Регулярно запрашивайте обратную связь.

Амбициозность: вопросы для самопроверки

  • Какую роль вы обычно берете на себя в проектах, где нет формального лидера?

  • В каких случаях уместно бороться за власть для продвижения по карьерной лестнице?

  • Часто ли вы конкурируете с вашими коллегами?

  • Какие шаги вы предприняли за последний год для развития вашей карьеры?

Рекомендации

1. Проявление инициативы, энергии и амбиций — важнейший аспект лидерства. Проявляйте инициативу в проектах. Заряжайте команду энергией, ставьте амбициозные цели.

2. Разберитесь в корпоративной политике — это неотъемлемая часть жизни организации, и чем лучше вы будете разбираться в ее нюансах, тем быстрее и успешнее будет развиваться ваша карьера.

3. Не избегаете решения острых вопросов, в противном случае может начать складываться впечатление, что вы неспособны отстаивать свои интересы, интересы своей команды и организации.

4. Если вы хотите построить карьеру в компании, вам нужно будет разработать план, указав в нем позиции, на которые вы претендуете, и шаги, которые вам необходимо будет предпринять, чтобы занять эти позиции.

Об авторах

Юлия Полтарацкая — глава консалтинговой практики Odgers Berndtson.

Анна Пехтина — старший консультант Odgers Berndtson.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/796712

2019-03-18T23:28:17.000+03:00

Tue, 19 Mar 2019 13:11:39 GMT

Российский руководитель: неуверенный, негибкий и требовательный

Что нужно знать о большинстве российских топ-менеджеров

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/26/rth3/original-101.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия