Александр Дюков: «Разница в тысячные доли секунды определяет лучшего» | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Александр Дюков: «Разница в тысячные доли секунды определяет лучшего»

Александр Дюков: «Разница в тысячные доли секунды определяет лучшего»
Фото: пресс-служба «Газпром нефти»

От редакции. В сентябре 2004 года вышел первый номер «HBR Россия». Как за 15 лет изменился бизнес, чему научились предприниматели и какие задачи они планируют решить в будущем? Об этом редакция журнала спросила руководителей крупных российских компаний. Вот что ответил на эти вопросы председатель правления и гендиректор «Газпром нефти» Александр Дюков.

Главное, чему российские управленцы учились и продолжают учиться сейчас, — это собирать успешные команды. Обучение давалось непросто: готовых лекал или кейсов, которые предлагают в бизнес-школах, для наших реалий в начале 2000-х годов у нас не было. Но за 15 лет российский бизнес сумел опровергнуть расхожее мнение, что русский стиль менеджмента неэффективен и результативен лишь ценой чудовищных затрат. Почти в каждой отрасли появились команды, способные эффективно работать, создавать новые технологии, бережно расходовать ресурсы и показывать высокое качество бизнес-процессов.

Российские компании в самых разных отраслях сегодня на равных конкурируют или опережают зарубежных игроков по ключевым показателям деятельности. По технологичности отдельные российские банки обгоняют европейских и американских конкурентов. Металлургический холдинг НЛМК сравнялся в этом году по капитализации с крупнейшим мировым производителем стали ArcelorMittаl, хотя бизнес последнего гораздо больше. У «Газпром нефти» показатель возврата на вложенный капитал, а это один из важных индикаторов эффективности, в 2018 году был свыше 19% (у американской ExxonMobil — около 8%). Ценой «чудовищных затрат» таких результатов невозможно добиться.

Мне вспоминается разговор с руководством крупной западной компании, которую «Газпром нефть» звала в партнеры для разработки Новопортовского месторождения в Арктике. Всего 5—10 лет назад этот проект казался почти неподъемным. Не было готовых ответов на вопросы, как строить инфраструктуру и организовать отгрузки нефти с полуострова Ямал. Потенциальные западные партнеры сказали, что проект «не полетит», слишком сложный. И мы пошли в него одни. С 2016 года Новопортовское месторождение стало одним из ключевых добывающих активов «Газпром нефти». Мы отгружаем оттуда уже более 7 млн тонн нефти в год и планируем наращивать эти ­объемы. Но главное, что это вовсе не та добыча, которой мы добивались «любой ценой», а экономически эффективный проект, способный оставаться таким даже в случае существенного снижения мировых цен на нефть. И сегодня, когда мы планируем новые крупные проекты в Арктике, диалог с потенциальными партнерами идет уже совсем не так, как пять или десять лет назад. Они знают, на что способна наша команда, а мы гораздо больше уверены в своих силах, чем прежде.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
ИИ 1, и 2, и 3: каким будет новый интеллект в XXI веке
Гарри Каспаров,  Дэвид Де Кремер
Футбольные секреты
Редакция «HBR — Россия»