Татьяна Бакальчук: «Наш основной принцип — не тратить деньги впустую»

Татьяна Бакальчук: «Наш основной принцип — не тратить деньги впустую»
20 февраля 2020

Основательница и генеральный директор крупнейшего магазина в рунете Wildberries Татьяна Бакальчук стала самой богатой женщиной в России. По оценкам журнала Forbes, за год состояние Бакальчук увеличилось до $1,4 млрд, что позволило ей опередить прежнего (и до сегодняшнего дня бессменного) лидера рейтинга богатейших россиянок Елену Батурину. По этому случаю редакция Harvard Business Review Россия решила вспомнить самые интересные фрагменты из интервью, которое наш журнал взял у Татьяны Бакальчук для номера, посвященного лучшим идеям 2019 года.

У нашего бизнеса две движущие силы — оптимизация расходов и улучшение продукта, сервиса. И мы понимаем, за счет чего можем выполнить эти задачи. Бизнес обязательно должен расти, иначе он начинает загнивать, и для него важнее всего становится антураж — галстуки, костюмы, ритуалы. Мне понравилась фраза из книги Джима Коллинза «Построенные навечно»: как только компания нанимает повара-китайца и покупает частный самолет — все, рост для нее закончился. Мы повара не нанимаем.

Наш основной принцип — не тратить деньги впустую. Рекламу мы покупаем, только если можем посчитать, во сколько нам обойдется каждый привлеченный клиент. Пробовали как-то размещать ее на билбордах, но быстро отказались, потому что не могли просчитать эффект. Недавно мы придумали, как посчитать отдачу от средств, потраченных на медийное охватное размещение, ТВ-ролики, и стали использовать эти каналы. Рекламу мы размещаем за свой счет или делим расходы с поставщиками. Наши сотрудники гордятся тем, что научили партнеров более эффективно расходовать рекламные бюджеты. Поставщики теперь сами спрашивают, сколько переходов на сайт они получат, сколько людей узнают об их товаре. Если реклама идет, а заказов нет, партнеры начинают звонить, и мы вместе разбираемся, в чем причина.

Потребители, конечно, эволюционируют, их запросы меняются. Когда мы начинали бизнес, клиенты не требовали, чтобы товар привозили на следующий день. Рынок еще не был сформирован, и никто не умел работать так быстро. Большинство клиентов воспринимали онлайн-шопинг как развлечение, наши первые покупатели откликались на баннеры на женских порталах. Сидит, например, мама дома с ребенком, долго разглядывает красивые вещи — что-то отложила, и через какое-то время заказ привезли. Когда покупки в интернете стали обычным делом, люди начали жаловаться, если заказ приходилось долго ждать. Сейчас клиенты не любят, когда их лишний раз беспокоят. Поэтому мы отказались от подтверждения заказа по телефону, у нас омниканальный контактный центр. Мы консультируем клиентов в основном по мессенджерам, в социальных сетях и через обращения на сайте. Количество звонков из года в год уменьшается, в геометрической прогрессии растут обращения через мессенджеры, где клиент ждет незамедлительного ответа на свой вопрос. Сейчас у нас 97% всех обращений от клиентов рассматриваются моментально. Еще мы ушли от нескольких линий, то есть клиент получает полную консультацию сразу, без переключения на других операторов. Сегодня колл-центры — уже не «колл».

Если компания не занимается логистикой самостоятельно, с доставкой часто возникают проблемы. На Западе интернет-магазинам проще: там прекрасно работает почта, которая может доставить заказ на следующий или в тот же день. А в России огромные расстояния, несовершенные сервис и почта, много праздников. В пиковые периоды никто ничего не возит. Например, в Магадан последний грузовой самолет улетает 15 декабря, и не факт, что ты сможешь погрузить свои заказы. А следующий рейс только 15 января. Это месяц простоя. Отдельная проблема — курьерская доставка. Мы постоянно объясняли внешним службам, с которыми сотрудничали, что курьер должен брать деньги с клиента не до примерки, а после и только за те вещи, которые тот решил купить. Но, к сожалению, не все могут работать так, как нам нужно. В итоге мы создали собственную службу доставки. Своя курьерская служба — это, безусловно, дополнительные расходы, но когда клиентов обслуживают штатные сотрудники, покупатели получают заказы быстрее, а сервис улучшается в разы.

Мы много экспериментируем и интуитивно внедряем какие-то подходы, а потом узнаем, что у них есть конкретные названия и они работают в других компаниях. С эджайлом получилось именно так. Изначально у нас, как и везде, был обычный отдел программистов с одним руководителем, который получал задачи от бизнеса и распределял их между сотрудниками. Количество людей увеличивалось вместе с ростом числа задач. В какой-то момент у нас оказалось ­человек 100 программистов со сложной системой общения с другими подразделениями. После долгих мучений по выстраиванию взаимодействий мы решили распределить программистов по разным отделам. Может быть, система далека от совершенства — бывает, что команды параллельно работают над одной и той же задачей, не зная об этом. Но благодаря такому разделению все проекты начали двигаться быстрее. 

Думаю, лучше, когда бизнес семейный. Мы с мужем дополняем друг друга. Тестирование по типологии Ицхака Адизеса показало, что мы оба неплохие предприниматели и трудоголики. Но есть и отличия. У меня больше развиты эмпатия, способность понимать покупателей, сотрудников. Например, я чувствую, что людям может понравиться тот или иной продукт. Некоторые также говорят, что я душа компании. Я привязываюсь к людям, и мне сложно, когда они уходят или, не дай бог, предают. У Владислава (Владислав Бакальчук — муж Татьяны Бакальчук и один из топ-менеджеров компании — прим. ред.) выражены навыки систематизации, он любит, чтобы все лежало по полочкам, и хорошо выстраивает структуры. Меня недавно спросили, думала ли я, когда мы начинали бизнес, что наша компания станет большой, и я ответила, что нет, я так далеко не заглядывала. А у Владислава изначально в голове была стратегия, он всегда думает о масштабировании бизнеса.

Офлайн-магазины точно не исчезнут, просто трансформируются. Люди все больше ходят в торговые центры не за покупками, а за развлечениями. Компании будут развивать омниканальность, симбиоз онлайна и офлайна усилится. Покупатели хотят тратить как можно меньше времени на поиск товаров и покупку, поэтому появится больше сервисов по навигации и досугу. Мне как покупателю было бы удобно, если бы периодически приходили напоминалки: «Через неделю будет 10 градусов мороза, а сапоги вы покупали два года назад. Наверное, пора их заменить. Вы приобретали вещи такого-то стиля, и, возможно, вам подойдут эти четыре пары. Оформить доставку?» Не исключено, что через какое-то время так и будет.

Мы не любим ярлыки. Нас иногда спрашивают, считаем ли мы себя маркетплейсом. Нет, не считаем. Хотим ли мы, чтобы нас воспринимали как русский Amazon? Нет, не хотим. Мы Wildberries, а не Amazon. И вообще мы не думаем об этом — просто работаем.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/823534

2020-02-20T18:22:42.860+03:00

Harvard Business Review Россия

Thu, 20 Feb 2020 15:25:28 GMT

Татьяна Бакальчук: «Наш основной принцип — не тратить деньги впустую»

Основательница онлайн-ритейлера Wildberries о принципах работы своей компании

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/1f/139cfp/original-1evp.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия