Три принципа Джека Уэлча | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Три принципа Джека Уэлча

Клаудио Фернандес-Араос
Три принципа Джека Уэлча
Mike Coppola/Getty Images

Для многих Джек Уэлч — величайший лидер своего времени. В период с 1981 по 2001 год, когда он занимал пост CEO General Electric, ему удалось трансформировать компанию, производившую бытовую технику и лампочки, в многонациональную корпорацию, чья деятельность охватывала не только товары промышленного производства, но финансовые услуги и медиа. Поначалу его критиковали за сокращение расходов и увольнения, из-за чего он получил прозвище «Нейтронный Джек», но по мере того как в последующие годы выручка GE стала расти, а цена акций взлетела до небывалых высот, Уэлч стал суперпопулярным лидером. В последние годы его стратегия, стиль руководства и наследие были подвергнуты сомнению. Не слишком ли жестко он действовал? Не стало ли его неустанное стремление к росту, особенно в GE Capital, причиной проблем, с которыми позже столкнулась компания? Был ли он тем CEO, с которого следует брать пример?

Разумеется, на протяжении своей карьеры Джек допускал ошибки. И, пожалуй, он не идеальный пример лидера XXI века. Однако поскольку я знал его и с профессиональной точки зрения, и лично, то учился у него и уверен, что другие тоже могут поучиться. Вот три его принципа, которые, на мой взгляд, актуальны для сегодняшних менеджеров.

Принимайте правильные кадровые решения. В своей классической статье на эту тему, опубликованной в HBR, Питер Друкер отмечает, что «руководители тратят на управление людьми и принятие решений, связанных с ними, гораздо больше времени, чем на что-либо другое — и это правильно: никакое другое решение не имеет таких долгосрочных последствий». Джек верил в это всем сердцем. За 30 лет работы консультантом по поиску кадров я побеседовал более чем с 20 тысячами руководителей, однако никогда не встречал человека, более заинтересованного и дисциплинированного в вопросах принятия решений, касающихся людей. Когда я говорил с ним во время работы над своей первой книги, он подчеркивал, что эффективно нанимать людей «чертовски сложно», но это один из ключевых навыков, который необходимо развивать. По его оценкам, в молодости доля успешных кадровых решений составляла у него всего 50%, но 30 лет спустя, занимая должность CEO, он улучшил результат и выбирал отличных кандидатов в четырех случаях из пяти.

В годы работы в GE Джек тратил более половины времени на то, чтобы поставить правильных людей в правильные места и затем помочь им добиться успеха. Он участвовал в принятии решений о найме, которые большинство глобальных CEO делегировали бы подчиненным. И он избегал типичной ошибки назначать самых сильных или перспективных лидеров в самые крупные подразделения бизнеса. Он, не колеблясь, посылал лучших лидеров в Индию или Китай, даже когда присутствие GE в этих странах было незначительным. Он также знал, когда и как уволить тех, кто показывает недостаточно высокие результаты или плохо соответствует своей должности.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Как помочь выжившим
Найберг Энтони,  Тревор Чарли