Александр Кравцов: «Иногда лучше принять ошибочное решение» | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Александр Кравцов: «Иногда лучше принять ошибочное решение»

Кравцов Александр
Александр Кравцов: «Иногда лучше принять ошибочное решение»

Не тратить время впустую

На одной из оранжевых футболок, которые мы продаем в своих магазинах, есть надпись: «Не важно, как часто ты падаешь. Важно, как часто ты поднимаешься». Я никогда не разорялся и не собираюсь. Но если вы думаете, что я не битый, то это не так. Я не просто битый, а сильно битый. Мы ошибаемся примерно в 20% случаев, но для бизнеса это некритично. Например, я довольно быстро осознал, что самый ценный и невосполнимый ресурс — это время, и терять его просто так — большой стратегический просчет. Зимой 1999 года у нас с моим другом и партнером, с которым мы основали компанию «Руян», возникли разногласия: мы по-разному видели ее будущее. За полтора года, что мы пытались спасти нашу дружбу, никто в компании не принимал ключевых решений, не создавал новые продукты, не искал новые каналы продаж. На корабле всегда должен быть капитан — за ним последнее слово. Иногда лучше принять ошибочное решение, но принять. Если этого сделать некому, компания превращается в корабль без капитана. А это всегда плохая история. В конечном счете мы с партнером разделили бизнес и бренды, но дружбу не спасли. Уже потом я понял, что напрасно потерял полтора года. Надо быстро расставаться с людьми, если нам с ними не по пути. Вскоре в нашей стратегии появился пункт, который мы назвали «немедленная эвакуация». С сотрудником, который либо генерирует убытки, либо не ­соответствует ценностям компании, нужно расставаться, и ключевое слово здесь — ­немедленно.

Доверять людям

Я человек незлопамятный, к неудачам отношусь как к необходимому опыту. Если на улице вы споткнулись на ухабе, не нужно злиться на него — надо запомнить это место и больше там не спотыкаться. Что касается отношений с людьми, то я скорее предпочту потерять деньги, чем получить удар в спину. Уверен, что рубашка любого предпринимателя со стажем скрывает дырки от «выстрелов» в спину — сделанных обычно теми, кто вызывал доверие и был близок. Если не умеешь залечивать эти раны, не становись предпринимателем, потому что рано или поздно дырок будет больше, чем ты сможешь вынести. Думаю, в нашей компании случаев предательства раз в десять меньше, чем в других. Но обманываться в людях приходилось, и это всегда неприятно.

Расти умеренно

В каждой компании есть костяк — иногда один человек, иногда команда управленцев, которые создают вокруг себя особое энергетическое поле. В Москве у нас таких человек шесть-восемь. Я уверен, что существует определенная величина организации (по финансовым показателям, численности персонала и проч.), в пределах которой решение возможно. И это своего рода искусство — не расти больше, чем нужно. Например, 18 лет назад у меня было больше подчиненных, чем сейчас. Но я совершенно сознательно сделал выбор в пользу сокращения компании. Мы вырастали три или четыре раза, а потом понимали, что уходит наша идеология, становится меньше счастья, и возвращались в прежнее состояние.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Обмен рисками
Мертон Роберт
В честном порядке
Владимир Рувинский