Лидерство / Лидеры

«Жертвовать будущим ради настоящего — ошибка»

«Жертвовать будущим ради настоящего — ошибка»

8 марта 2018|Ади Игнейшес

Кеннет Фрейзер прошел нетипичный для гендиректора путь. Он вырос в маргинальном районе Филадельфии, получил юридическое образование и стал одним из немногих афроамериканцев, возглавивших компанию из списка Fortune 500.

Фрейзер привык добиваться успеха вопреки обстоятельствам. Будучи главным юрисконсультом Merck*, он возглавлял защиту в ходе судебного разбирательства по поводу отозванного обезболивающего Vioxx. В 2011 году он встал во главе компании и сумел укрепить ее позиции — непростая задача для отрасли, сотрясаемой переменами. Он вернул карт-бланш отделу исследований и разработок и вывел на рынок перспективные препараты вроде противоракового Keytruda.

В августе 2017-го имя Фрейзера оказалось у всех на слуху после политического марша ультраправых активистов в Шарлотсвилле (Вирджиния), который вылился в массовые беспорядки, приведшие к гибели человека. Когда президент Трамп прокомментировал ситуацию с явной симпатией к ­белым националистам, Фрейзер не смог промолчать. Он заявил, что должен «выступить против нетерпимости и экстремизма», и вышел из Совета по промышленности при президенте США. Его примеру последовали и другие предприниматели — в результате Трамп был вынужден распустить один из главных консультационных органов.

Недавно 63-летний Фрейзер дал интервью HBR в головном офисе Merck в Кенилворте (Нью-Джерси). Он рассказал о будущем фармацевтики, межрасовых отношениях в бизнесе и о своем выступлении против Дональда Трампа.

HBR: Вы семь лет возглавляете компанию из списка Fortune 500, но прославились, скорее, решением выйти из экспертного совета при президенте США. Если бы вы могли что-то изменить, вы бы поступили иначе?

Фрейзер: Когда я увидел, что произо­шло в Шарлотсвилле, и услышал комментарии, то понял: мое бездействие будет знаком молчаливой поддержки. Я заручился согласием совета директоров, поскольку хотел высказаться не только от своего имени, но и от лица компании, апеллируя к ее ценностям. Такого резонанса я не ожидал. И все же не думаю, что поступил бы иначе.

После этого президент написал критический твит. Это отразилось на вас или на компании?

Не думаю, что это сказалось на Merck. Компания продолжает ­сотрудничать с правительством по ключевым вопросам. На мою работу это тоже не повлияло. У президента свой взгляд на ситуацию, у меня — свой.

Исходя из вашего опыта, что бы вы рекомендовали руководителям других организаций, которые хотят выступить с критикой по важным социальным или политическим вопросам?

Не думаю, что мы должны вступать в каждую политическую дискуссию. Это не наша задача. Тот конфликт был для меня не политическим — он затрагивал национальные ценности. Мы хотим жить в толерантном, просвещенном, рациональном обществе свободных людей. Мы приехали из разных стран и не похожи друг на друга. Но нас объединяют идеалы, которые и составляют уникальность нашей страны.

Милтон Фридман однажды сказал, что единственная цель бизнеса — создавать прибыль для акционеров. Вы разделяете это убеждение?

Бизнес должен приносить не только прибыль акционерам, но и пользу обществу. Нашей компании 126 лет: за это время сменилось множество акционеров. Основная цель Merck — разрабатывать и производить лекарственные препараты и вакцины для сохранения и улучшения здоровья людей. Прибыль и акционерная стоимость лишь примерно отражают результаты нашей работы на благо общества.

Как вы сохраняете баланс между краткосрочными и долгосрочными целями?

Некоторые заинтересованные лица, в том числе ряд инвесторов, давят на нас, требуя краткосрочных результатов. Но если нужно выбрать между максимизацией прибыли в краткосрочной перспективе и построением сильной компании, то все однозначно. Нужно убедиться, что организация устойчиво работает и приносит долгосрочную прибыль всем заинтересованным сторонам, включая акционеров.

Оценивать краткосрочные результаты обычно проще, особенно если ориентироваться на курс акций. С чем вы сверяетесь, работая на перспективу?

Цикл разработки продукта в нашей отрасли весьма велик. В среднем вывод нового препарата на рынок занимает от 12 до 15 лет. Наша финансовая модель основана на системе ­патентов — а они действуют 20 лет, после чего мы теряем эксклюзивные права на производство лекарства. Если не заменять препараты, обеспечивающие краткосрочную прибыль, на новые — вылетишь из бизнеса. Моя задача — следить, чтобы решения, которые мы принимаем, были нацелены не только на краткосрочную перспективу. Иначе придется жертвовать будущем ради настоящего — а это было бы ошибкой.

Недавние испытания препарата от рака Keytruda дали положительные результаты. Что это сулит компании?

Это возвращает нас к вопросу о краткосрочных и долгосрочных целях. Когда мы объявляли финансовые ­результаты прошлого года, мы рассказали, что собираемся продлить исследование препарата, чтобы изучить общую выживаемость раковых больных. Реакция рынка была негативной. Акции компании рухнули: некоторые сочли, что мы дали шанс конкурентам догнать нас. Мы же решили: если на подтверждение критически важных фактов нужно больше времени, так тому и быть. Мы смотрели в будущее. А теперь, когда у нас на руках последние результаты, рынок реагирует позитивно. О чем это говорит? Сосредоточьтесь на конечной цели. Думайте о перспективе, не слушайте Уолл-стрит с ее сиюминутными требованиями.

Ваш препарат от болезни Альцгеймера — verubecestat — пока не подтвердил свою эффективность. Что вы об этом думаете?

Такова судьба большинства медико-биологических исследований. Лишь небольшое число проектов оказываются успешными. Но каждый из них вносит вклад в общемировой корпус знаний и приближает науку и общество к верному решению. Я возлагаю большие надежды на наши исследования, связанные с болезнью Альцгеймера. В то же время я отдаю себе отчет в том, что ни один из почти 400 проектов в этой области не привел к разработке препарата, способного замедлить деменцию у пациентов с этим недугом.

Если прорыва в этом вопросе не случится, что ждет систему здравоохранения? Не подорвет ли стареющее поколение беби-бумеров, страдающих от Альцгеймера, американскую федеральную программу страхования?

По прогнозам американской Ассоциации по борьбе с болезнью Альцгеймера, если эффективное средство не будет найдено, к 2050 году только в США издержки составят $1 трлн. Если вы доживете до 85 лет, шансы, что у вас разовьется болезнь Альцгеймера, один к двум. Население может разделиться на больных и их сиделок. Так что необходимо пресечь эту тенденцию и не допустить роста затрат на уход за такими пациентами.

Дают ли исследования Merck в этой области повод для оптимизма?

Не хочу давать ложную надежду. Но генетика человека и некоторые первые данные позволяют предположить, что verubecestat способен сократить образование основного элемента амилоидных бляшек, возникающих при болезни Альцгеймера. Мы не знаем, вызывают эти бляшки гибель нейронов или сами являются результатом более серьезного патологического процесса, который и создает бляшки, и убивает нейроны. Кроме того, мы не понимаем, на какой стадии медикаментозное вмешательство еще может предотвратить гибель нейронов и сохранить когнитивные способности. Исследования проводятся для того, чтобы это выяснить.

Каково основное препятствие на пути разработки инновационных препаратов: наука, право, финансирование?

Нехватка знаний о человеческой биологии и теле. Сейчас все говорят о секвенировании генома человека и бесчисленных генетических открытиях. Но, по словам Роджера Перлмуттера, возглавляющего у нас исследовательское направление, все эти открытия дали нам лишь перечень элементов. Мы по-прежнему не знаем, как эти элементы складываются в человеческом теле. Что мы сейчас и изучаем, анализируя сразу несколько групп заболеваний.

Merck выходит за пределы фармацевтики в новые области, такие как генетика и вычислительная биология?

Именно. Изначально мы занимались в основном производством лекарственных препаратов и вакцин. Сегодня мы вторглись в область биологии. Мы ориентируемся не на методы, а на науку: применяем инструменты, которые помогут поднимать важные медицинские вопросы и находить на них ответы.

Ваши препараты спасают жизни, но их стоимость может показаться заоблачной. Как Merck устанавливает цены на такие лекарства?

Простой формулы нет. Мы учитываем несколько факторов. Насколько новый препарат важен для пациентов и для системы здравоохранения? Какая цена их устроит? Кроме того, необходимо гарантировать прибыль акционерам, ведь они финансируют исследования, направленные на создание новых препаратов. Цена лекарства должна, с одной стороны, быть «подъемной» для пациентов, с другой — обеспечивать нас ресурсами для научной работы.

Стоимость годового курса Keytruda — $150 тыс. Это справедливая цена?

Речь идет о жизни и смерти. Мы помогаем людям, которые страдают и лишены надежды. Кроме того, невозможность лечить рак вызывает издержки. Данные подтверждают, что снижение смертности от рака на 10% существенно улучшило бы экономическую ситуацию — полученная выгода значительно превысит стоимость препарата. Так что мы помогаем населению экономить. Не забывайте и о финансовой модели фармацевтического бизнеса: стоимость действенного препарата покрывает расходы на 90% неудачных разработок.

Что вы скажете пациенту, которого интересует не ваша бизнес-модель, а доступ к лекарству?

Мы понимаем, что должны предоставлять ему этот доступ, и бесплатно обес­печиваем препаратом Keytruda тысячи пациентов. Возвращаясь к вопросу о цене — мы получаем не всю выручку от продажи лекарств. В среднем 30% идет другим участникам цепочки поставок: страховщикам, чиновникам, дистрибуторам, больницам. Но вы правы: люди озабочены ценой на лекарства. Отчасти это обусловлено системой страхового возмещения. Застрахованный пациент оплачивает, скажем, 3% счета за лечение, но при этом берет на себя около 15% стоимости лекарств, дополнительно платя за визит к врачу и за оказанную помощь (если страховая не полностью покрывает расходы). С крупными игроками мы договариваемся о серьезных скидках, но на пациентов они зачастую не распространяются. Если вам приходится столько платить, мои аргументы едва ли вас убедят.

Поговорим о вас. Какие события в детстве повлияли на формирование вашей системы ценностей?

Билл Джордж из Гарвардской школы бизнеса утверждает, что лидерские качества во многом зависят от жизненного опыта. Я родился в 1950-х в одном из бедных районов Филадельфии. Мать умерла, когда я был ребенком; отец воспитывал меня один. Он заботился обо мне, но сентиментальностью не отличался. Превыше всего он ценил образование. Когда растешь в таком районе, приходится рано расставлять приоритеты, иначе пойдешь по кривой дорожке.

Где вы учились?

Мне повезло: я ездил на школьном автобусе из своего района в лучшие школы Филадельфии. Городские социальные программы были направлены не на интеграцию, а на десегрегацию учащихся. Это означало, что небольшое количество чернокожих детей могло обучаться в «белых» школах. Я тратил по полтора часа на дорогу, но это серьезно повлияло на мою жизнь.

Вам было тяжело уезжать так далеко от дома каждый день?

Скажем так: я попадал в другую среду. Я выходил из автобуса и чувствовал себя чужаком на чужой территории.

Перейдем к вашей работе в Merck. Согласитесь, среди глав компаний не так много афроамериканцев.

После того как Кен Шено покинул American Express, в списке Fortune 500 нас осталось трое — меньше 1%.

Что бы вы посоветовали тем, кто мечтает последовать вашему примеру?

Найти наставника. У меня они были всегда — и афроамериканцы, которые понимали, с какими трудностями я сталкиваюсь, и белые, которые давали мне советы в области бизнеса.

Как решить расовый вопрос в бизнес-среде?

У ребят из числа национальных или расовых меньшинств часто мало возможностей. Для меня эту проблему решил автобус, который возил меня в хорошие школы. Еще одно препятствие связано с общением. Представителям меньшинств и женщинам, попавшим в мужской коллектив, зачастую трудно выстраивать отношения с людьми, от которых зависит их карьера.

Почему?

Как правило, людям легко общаться с теми, кто на них похож — внешне и внутренне. Мы говорим, что не обращаем внимания на цвет кожи, но это не так. Когда я захожу в помещение, первым делом все замечают, что я афроамериканец.

Вы окончили Гарвардскую школу права, одно из престижнейших заведений в стране. И все равно считаете, что белые обходят вас на поворотах?

Несомненно. Когда я работал в крупной юридической фирме в Филадельфии, мне приходилось быть «удобным» для партнеров и клиентов, которые не хотели вникать, кто я и откуда. Я научился находить общий язык с непохожими на меня людьми, и это мне очень помогло.

Что значит «быть удобным»?

Мне нужно было влиться в компанию, не потеряв своего лица. Юриспруденция — бизнес, основанный на отношениях. Успеха добиваются благодаря не только навыкам, но и доверительным отношениям. Но как их построить, если люди чувствуют себя некомфортно, общаясь с вами? Среди инвестиционных банкиров, работающих с городскими властями, немало представителей национальных меньшинств. Почему? Потому что среди мэров их тоже много. Частные клиенты — в основном белые, так что цветные юристы им не очень нужны.

Чему вы научились на посту главы компании?

Я не был готов к трудностям, с которыми столкнулся на этой должности. Приходится иметь дело с выразителями разных требований и интересов. Важно иметь четкую позицию: принимая сложные решения, за которые отвечаешь лично, нужно знать, что хорошо, а что плохо для компании.

Какими вопросами вы занимаетесь сами, а что делегируете?

Глава организации должен сосредоточиться на трех ключевых задачах. Первая — определить направление стратегического развития. Вторая — распределить финансовые ресурсы так, чтобы принести наибольшую пользу обществу и акционерам. Третья, самая главная, — назначить правильных людей на подходящие им должности. Руководителю следует делиться властью: важнейшие решения в Merck принимаются отнюдь не в моем кабинете.

Как вы оцениваете свой вклад в стратегическое развитие компании?

Когда я возглавил Merck, многие фармкомпании сокращали расходы на исследования и разработки. Но для нас это основное направление, и я с самого начала хотел его усилить. Мы даже начали сами выполнять некоторые виды работ, которые еще 10 лет назад отдали на аутсорсинг: мы поняли, что они влияют на долгосрочные результаты нашей деятельности. В конце концов, показатели Merck зависят именно от качества научной работы.

Когда вы встали у руля, компания еще не отошла от истории с препаратом Vioxx. Вы считали, что корпоративная культура нуждается в переменах?

Корпоративная культура очень важна, но изменить ее крайне сложно. Главное, что может сделать гендиректор, — назначить правильных людей на руководящие должности и настроить систему стимулирования так, чтобы все стремились к общей цели. Глава компании должен ориентироваться именно на цели, а не на людей. Если вы не верите, что организация приносит пользу обществу, не разделяете ее миссию и думаете лишь о прибыли, долгосрочного успеха вы не добьетесь.

Ощущаете ли вы, что ваша бизнес-­модель кардинально меняется?

И да, и нет. Многие ее элементы меняются. Цифровая революция серьезно влияет на способы предоставления медицинских услуг, финансирования, на взаимодействие с клиентами. Но в основном модель неизменна: пока есть болезни, которые невозможно вылечить, наши исследования нужны.

Как на Merck влияет тенденция устанавливать зависимость между ценой на лекарства и результатом лечения?

Мне тренд нравится. Ресурсы, которые общество может направить на здравоохранение, ограничены, и распределять их надо разумно. Важно потратить их на то, что действительно создает ценность и влияет на жизнь людей.

Что вы думаете о перспективах Amazon в сфере здравоохранения и о слиянии аптечной сети CVS и страховой компании Aetna?

По поводу Amazon: все, что повышает эффективность системы дистрибуции, нам выгодно. По поводу CVS и Aetna: когда крупные игроки консолидируются, все меньше покупателей оказывают серьезное влияние на ценообразование. Это может привести к еще большей консолидации отрасли.

Что может помешать вашей компании развиваться?

Сотрудники, которые отлично работают в рамках нынешней бизнес-­модели, могут быть не готовы к переменам. А еще меня беспокоит смена управленческих кадров. Кто те люди, которые заменят нас на руководящих постах, и хватит ли им таланта и преданности делу, чтобы чего-то добиться?

Как вы планируете передачу власти?

Нужно бороться с корпоративной иерархией — препятствием на пути к инновациям. Руководителям стоит делегировать полномочия тем, кто способен добиваться результата. Сотрудникам надо понимать: они знают, что делать, и не должны со всеми вопросами обращаться к начальству.

 *За пределами США и Канады компания, которую возглавляет Кеннет Фрейзер, называется MSD (Merck Sharp & Dohme)

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/a26361

2018-03-08T03:00:00.000+03:00

Mon, 09 Jul 2018 13:17:35 GMT

«Жертвовать будущим ради настоящего — ошибка»

Глава компании Merck о будущем фармацевтики и своем выступлении против Дональда Трампа

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/18tiiv/original-1m34.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия