Как расшевелить мозг

Как расшевелить мозг
8 апреля 2019| Натан Ферр Джеффри Даер Кайл Нел

Недавно глава отдела инноваций одного промышленного конгломерата собрал 10 межфункциональных команд и дал им непростое задание: полностью переосмыслить бизнес организации. Для стимулирования нетривиальных идей в компании при анализе потребностей клиентов использовались приемы дизайн-мышления, а при создании прототипов — бережливые методы. Но вместо 10 революционных идей глава отдела инноваций получил предложения вроде «надо привязать потоки данных к промышленному оборудованию». Он был обескуражен. Где же принципиально новые подходы? Неужели никому не пришла в голову мысль создать цифровую платформу, полностью пересмотреть бизнес-модель, изобрести новые продукты?

Пошаговое мышление — бич многих компаний, даже если их арсенал постоянно пополняется новыми приемами. Конечно, пошаговые инновации полезны для роста, но на них одних бизнес долго не протянет. Как же придумать что-то более масштабное и значимое? Что сдерживает творческий потенциал сотрудников? Почему не каждая компания может похвастаться тем, что в Google называют «десятикратным мышлением», — способностью генерировать идеи, дающие не 10-процентный, а десятикратный эффект?

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Пошаговое мышление — бич многих компаний, стремящихся к прорывам в области инноваций.
 
Причина
Когнитивные искажения влияют на наше восприятие действительности и не дают нам заметить возможности.
 
Решение
Существует ряд приемов для борьбы с привычкой избегать риска и выбирать легкие пути.

Легко винить во всем несовершенство технологий, конкуренцию или госрегулирование, однако преодолеть эти преграды куда проще, чем кажется. Когда-то люди считали, что полет на Луну невозможен, мгновенная печать фотографий непрактична, а многоразовые космические ракеты — безумие. А потом Джон Кеннеди вдохновил американцев на лунный проект, Эдвин Лэнд представил миру камеру Polaroid, Илон Маск основал SpaceX.

Истинный враг десятикратного мышления — предрассудки, искажающие восприятие и не дающие увидеть возможности. Когнитивистика объясняет эти искажения и «предсказуемую иррациональность» человека. Во многих сферах, включая экономику, маркетинг и ­стратегическое планирование, поведенческий подход перевернул господствующую парадигму. Но поведенческая революция еще не до конца свершилась в области инноваций. Подходы и практики, помогающие широко мыслить и совершать прорывы, здесь еще не прижились.

Рассматривая новые возможности, большинство людей попадает в когнитивные ловушки, которые ограничивают пространство поиска решений. К таким ловушкам относятся эвристика доступности (склонность подменять репрезентативные данные доступными), эффект знакомства с объектом (склонность переоценивать важность знакомых явлений) и предвзятость подтверждения (склонность отдавать предпочтение той информации, которая подтверждает сложившуюся точку зрения). В результате мы видим лишь те возможности, которые существуют в текущих условиях, а более перспективные идеи выпадают из нашего поля зрения. В этой статье мы поделимся приемами, помогающими избежать когнитивных ловушек. Они отличаются от популярных подходов вроде гибких методов или системы бережливого производства. Последние доказали свою эффективность в разных областях, но они не помогают справиться с когнитивными искажениями, стоящими на пути реальных прорывов. Недавний эксперимент Гарвардской школы бизнеса показал: эджайл-методы подавляют дивергентное мышление. Задумайтесь: могут ли такие приемы, как наблюдение за клиентами, ­A/B-тестирование или спринты, привести к созданию чего-то столь же масштабного, как первый транзистор, iPhone или ракеты SpaceX? Едва ли.

Приемы и инструменты, которые мы предлагаем, противоречат стремлению избегать риска и выбирать легкие пути. Эти приемы мы обнаруживали, изучая опыт выдающихся инноваторов, и использовали, чтобы помочь организациям наметить для себя масштабные перспективы. Наш список далеко не полон: здесь мы описываем лишь несколько методик, помогающих генерировать идеи с десятикратным эффектом. Наша цель — показать, как можно преодолеть барьеры на пути к новым возможностям.

Научная фантастика

Писательница Урсула Ле Гуин говорила, что пишет научную фантастику, чтобы освободить разум — свой и читателя — «от ленивой, трусливой привычки считать, что наш образ жизни — единственно возможный». Научная фантастика дает нам возможность мысленно путешествовать во времени, мечтать о том, что могло бы свершиться. Ее авторы предсказали или вдохновили множество технологических прорывов, среди которых мобильные телефоны (в основу которых легли коммуникаторы из «Звездного пути»), кредитные карты (их описал Эдвард Беллами еще в XIX веке в романе об обществе будущего), роботы (впервые появились в начале XX века в пьесе Карела Чапека), беспилотные автомобили (предсказаны Айзеком Азимовым), наушники-вкладыши («изобретение» Рэя Брэдбери), атомная энергетика (о ней размышлял в 1914 году Герберт Уэллс). Бывший глава Evernote Фил Либин объясняет это так: «Научная фантастика вселяет в нас обоснованный оптимизм… Здесь нет магии. Научная фантастика дает нам вдохновение, а потом нужно только все тщательно спланировать — и вперед». (Кстати, по словам Либина, создатели приложения для заметок Evernote вдохновлялись идеей «расширения сознания» из романа «Дюна».)

Консультируя солидные компании, мы видели, как они вдохновлялись научной фантастикой в попытке представить будущее своего бизнеса. Например, в Lowe’s, где Кайл Нел возглавлял отдел инноваций, этот подход помог топ-менеджерам понять, как использовать дополненную реальность, роботизацию и другие технологии, чтобы совершить переворот в розничных продажах.

Это случилось еще в 2012 году, задолго до появления Oculus Rift и Pokémon Go. Дело было так: группе писателей-фантастов сообщили исходные данные о клиентах и технологиях и попросили их представить, какой будет Lowe’s через 5—10 лет. Затем мы изучили их идеи, вы­явили в них сходства и различия, объединили и доработали все истории. И в результате мы представили руководству Lowe’s нашу «спекулятивную фантастику» в виде комикса.

По итогам проекта Lowe’s стала первой в мире розничной сетью, у которой на складах и в службе поддержки работали полностью автономные роботы. Компания запустила один из первых сервисов 3D-печати и даже участвовала в установке 3D-принтера на МКС. В Lowe’s также разработали роботизированные экзоскелеты для сотрудников, занимающихся погрузкой и транспортировкой товаров, и представили первый телефон с ­дополненной реальностью для планирования ремонтных работ (первая партия была распродана за четыре дня). Успех Lowe’s не ограничился ростом прибыли (3D-решения увеличили онлайн-продажи почти на 50%): в 2018 году фирма заняла первое место в категории «Инновации в ритейле» в рейтинге самых успешных компаний по версии Fortune, а также возглавила рейтинг самых инновационных компаний по версии Fast Company в категории «Дополненная реальность».

В истории Lowe’s многое завязано на технологиях, однако инновации ими не ограничиваются. Тот же подход мы применяли и в ситуациях, не связанных с технологиями. Так, благодаря ему в Pepsi придумали, как разрабатывать здоровые продукты, а в Funko — как выйти за рамки производства коллекционных фигурок.

Аналогии

Однажды вечером известный физик, будущий нобелевский лауреат Вернер Гейзенберг, гуляя по копенгагенскому парку, совершил фундаментальное открытие, связанное с природой энергии. Темную дорожку, по которой он шел, освещали лишь редкие круги света от фонарей. Внезапно луч света выхватил фигуру идущего впереди мужчины. Затем фигура скрылась в темноте и вновь появилась уже под другим фонарем. Гейзенберг вдруг понял: если человек, обладающий значительной массой, то пропадает, то появляется перед наблюдателем, стало быть, электрон, у которого почти нет массы, также может «исчезать», когда не взаимодействует с чем-то еще? Физик Карло Ровелли пишет, что Гейзенбергу удалось понять, как взаимодействуют частицы (и сформулировать знаменитый принцип неопределенности), благодаря тому, что он применил аналогию и сравнил человека, идущего от фонаря к фонарю, с электроном.

Аналогии помогают найти прорывные идеи и в бизнесе (см. статью Джованни Гаветти и Яна Ривкина «Как на самом деле думают стратеги: сила и слабость аналогий», «HBR Россия», июнь — июль 2005 года). Чарли Меррилл совершил революцию в брокерском деле благодаря тому, что провел аналогию с супермаркетами, предлагающими клиентам множество товаров разных марок. Сеть магазинов Circuit City в 1970-х организовала по принципу универсамов розничные продажи электроники, а затем применила аналогичный подход (большой выбор, низкие фиксированные цены) к продажам подержанных автомобилей. В результате появилась сеть CarMax, преобразившая автоиндустрию. И, хотя Circuit City обанкротилась после перехода к онлайн-продажам, CarMax остается крупнейшим в мире розничным продавцом подержанных автомобилей.

Иногда совершить скачок помогают аналогии из других областей. Так, бурный рост Uber и Airbnb, безусловно, вдохновил появление других шеринговых компаний, предлагающих услуги по аренде жилых автофургонов (RVshare.com), складских помещений (Neighbor), а также по доставке продуктов (Instacart). Можно использовать и аналогию «от противного»: скажем, поразмышлять о том, каким способом вашу проблему никогда не стали бы решать в Google. Учиться можно и на неудачном чужом опыте: например, какой подход применяла компания, у которой ничего не вышло?

Логика первопричины

Regeneron Pharmaceuticals известна тем, что тратит на разработку лекарств гораздо меньше, чем ее конкуренты. В основе ее подхода к инновациям лежит «принцип первопричины», который предполагает критическую оценку сложившегося порядка, а также пересмотр и переформулирование основных посылок. «Мы ставим под вопрос все: каждую концепцию, каждый научный принцип — а затем обсуждаем их между собой», — говорит Джордж Янкопулос, президент и директор по науке Regeneron. Например, в компании усомнились в разумности общепринятой системы испытаний препаратов сначала на мышах, а затем на людях. Физиология мышей сильно отличается от человеческой, поэтому при таком подходе велик риск ошибок. Янкопулос и его коллеги решили изменить систему: они предложили использовать мышей с введенными генами человека, чтобы более точно моделировать «человеческую» реакцию на препарат. Благодаря этому разработка лекарств обходится Regeneron в пять раз дешевле средней рыночной стоимости (которая составляет $4,3 млрд).

Многоразовые ракеты SpaceX тоже появились благодаря применению принципа первопричины. Илон Маск хотел купить отработанные ракеты в России, но получил отказ. Эшли Вэнс в книге «Илон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее» рассказывает, как на обратном пути Маск яростно стучал по клавиатуре, вбивая цифры в таблицу. Вдруг он повернулся к Майку Гриффину, будущему руководителю NASA, и Джиму Кантреллу, одному из основателей SpaceX, и произнес: «Думаю, мы сможем построить эту ракету сами». Кантрелл вспоминает, что тогда усмехнулся про себя: «Ага, и где твоя армия?» Тщательно изучив теорию реактивного движения, аэродинамики, термодинамики и устройства газовых турбин, Маск свел в таблице основные принципы ракетостроения. На основе этих данных его команда придумала, как создать относительно недорогие многоразовые ракеты: нужно было заменить высокотехнологичные материалы доступными аналогами и уменьшить конфигурацию. Сегодня на счету SpaceX более 60 успешных запусков и 29 успешных приземлений, а ее главному клиенту, NASA, удалось сэкономить сотни миллионов долларов. «Чаще всего для решения своих задач люди копируют чужие идеи, внося незначительные поправки, — говорит Маск. — В своей работе я полагаюсь на анализ первопричин. Нужно свести проблему к основополагающим принципам, а затем от них отталкиваться».

Поиск возможностей путем экзаптации

Спектр доступных возможностей для прорыва всегда зависит от исходных компонентов (биолог Стюарт Кауффман объясняет эту идею в своей теории «смежных возможностей»). Однако мы склонны замечать лишь очевидные варианты использования этих компонентов и их сочетаний, а нам важно отыскать принципиально новые решения. У живых организмов в процессе эволюции некоторые органы или структуры, развившиеся для выполнения одной функции, со временем адаптируются к новым задачам. Эволюционные биологи называют этот процесс экзаптацией. Так, птичье оперение изначально служило для терморегуляции и привлечения брачных партнеров и лишь позднее адаптировалось для полетов. Аналогичным образом сложно устроенные челюсти древних рыб развились в уши у их сухопутных потомков. Если экзаптация действует в природе без человеческого вмешательства, то в мире, где мы вольны принимать решения и включать воображение, ее возможности поистине безграничны.

Как добиться эффекта экзаптации в инновациях? Для начала задайте себе вопрос, почему вы используете тот или иной инструмент для выполнения именно этой, а не какой-нибудь другой задачи. Вот история Вэна Филлипса, который лишился стопы, катаясь на водных лыжах. Он стал изучать биомедицинскую инженерию и методы создания протезов и обнаружил, что технологии протезирования почти не изменились со времен Второй мировой. Конструкторы заботились об эстетике: они считали, что протез должен быть неотличим от настоящей стопы. Но Филлипс задумался: зачем протезу выглядеть как стопа? Может, пусть лучше он работает, как стопа? Изучив механику прыжков с шестом, устройство трамплинов для прыжков в воду и строение лап гепардов, он создал Flex-Foot. Этот протез совсем не похож на стопу, зато дает куда большую свободу движений (большинство паралимпийцев пользуются разными вариантами этой модели). Филлипс переосмыслил саму функцию протезов и совершил переворот в области протезирования.

Такой подход применяется и в Amazon. Джефф Безос призывает сотрудников широко смотреть на существующие возможности и искать новые способы решения проблем клиентов. «Если говорить о выборе направлений развития, то у нас здесь два пути: отталкиваться от нужд потребителей или от имеющихся навыков», — объясняет он. Одно из самых прибыльных подразделений, Amazon Web Services (AWS), появилось в результате использования накопленного опыта. «Для AWS нам пришлось привлекать совершенно новых клиентов, но у нас были специалисты с уникальными навыками в области распределенных вычислений», — рассказывает Безос. Kindle же, по его словам, возник другим путем: «У нас не было опыта разработки аппаратных средств для Kindle, то есть не было необходимых навыков; зато этот продукт был нужен клиентам».

Смысл всех этих подходов к инновациям в том, чтобы расшевелить мозг, преодолеть склонность ходить по проторенным дорожкам — иными словами, избежать когнитивных искажений. Конечно, есть и другие приемы. Например, в Amazon сотрудников просят писать пресс-релизы о воображаемых новых продуктах. Это помогает им лучше представить, что нового может появиться на рынке в ближайшие годы. Такой прием может быть полезен и для личной карьеры. Например, в январе можно подписать самому себе рождественские открытки и перечислить то, чего вы достигнете к декабрю. Есть и приемы, помогающие завершить проект или сдвинуть его с мертвой точки. Например, можно создать «тропу достижений», где на пути к желаемой цели есть несколько промежуточных отметок, и сразу начать ее проходить — или запустить процедуру экспериментального проектирования, чтобы понять, в верном ли направлении вы движетесь.

Какие бы методы вы ни использовали, главное — сконцентрироваться на желаемом будущем. Несостоявшиеся инноваторы часто увязают в трясине привычных представлений о существующей реальности. Они не дают волю фантазии, боясь, что другие сочтут их идеи неприемлемыми. Но если вы хотите достичь десятикратного эффекта, вам придется отказаться от привычки действовать постепенно и перестать бояться неудач. Пришло время мечтать о большем.

Вспомним Эйнштейна. Стремясь сформулировать общую теорию относительности раньше, чем блестящий математик Давид Гильберт, Эйнштейн долго не мог отыскать нужные уравнения. Каждую неделю Эйнштейн предлагал новые идеи, и каждую неделю расчеты были разными. Карло Ровелли пишет, что Гильберт не мог понять, почему Эйнштейн испытывает такие трудности с вычислениями. Гильберт даже как-то заметил: «Любой мальчишка в Геттингене понимает в четырехмерной геометрии больше, чем Эйнштейн». Но тот же Гильберт признавал, что Эйнштейн решил эту задачу первым. Почему? «Потому что Эйнштейн обладал уникальной способностью вообразить, как мог быть создан мир, увидеть это в своей голове», — объясняет Ровелли.

Не будем утверждать, что знаем все способы обрести десятикратное мышление. Однако мы уверены, что для успешного перехода к такому типу мышления нужны новые подходы. О некоторых мы рассказали в этой статье. Мы также считаем, что пришло время для поведенческой революции в области инноваций. Внимание к достижениям когнитивистики поможет преодолеть препятствия, сужающие наш взгляд на мир. Почему это так важно? Потому что нет одного объективного будущего, которое когда-то наступит. Есть лишь то будущее, которое создаем мы сами.

Об авторах

Натан Ферр (Nathan Furr) — доцент стратегического планирования в Школе бизнеса INSEAD.

Джеффри Даер (Jeffrey H. Dyer) — профессор стратегического планирования, лауреат гранта Хораса Бисли в Школе бизнеса Марриотт при Университете Бригама Янга.

Кайл Нел (Kyle Nel) — глава и сооснователь консалтинговой фирмы Uncommon Partners, бывший глава Lowe’s Innovation Labs.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/797117

2019-04-08T08:36:32.000+03:00

Tue, 30 Apr 2019 10:45:55 GMT

Как расшевелить мозг

Научная фантастика и необычные приемы вдохновляют компании на прорывы

Лидерство / Психология

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/29/wnbgg/original-16b8.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия