читайте также
Как построить «легкую на ногу» корпоративную культуру
Дэн МакГинн
Привычки удачливых
Елена Евграфова
Химия команды
Викберг Джонсон Сюзанна, Кристфорт Ким
Что такое Kickbox от Adobe
Дэвид Буркус
читайте также
Режим офисной свободы
Каумуди Мисра , Патрисия Геттингс , Эллен Эрнст Коссек
Какой прок от профессиональных сообществ
Арчибальд Дуглас, Макдермот Ричард
Четыре элемента успешной цифровой трансформации
Андрей Шипилов, Антуан Эмон-Лоран , Дидье Руйар , Натан Ферр
Как научить своих сотрудников межкультурному диалогу
Энди Молински
В школе на одном из первых уроков геометрии в школе нам рассказали о теореме Пифагора, которая поразила меня своей простой, но безупречной логикой. И именно Пифагор научил меня одному из секретов менеджмента. До сих пор помню его мудрое изречение: «Как ни коротки слова «да» и «нет», все же они требуют самого серьезного размышления».
Правильно сказать «нет» очень непросто для многих. Руководители должны тщательно контролировать себя, чтобы резким «нет» не выбить у подчиненных почву из-под ног, не задушить инициативу и не убить надежду на лучшее. Но ведь не менее разрушительные последствия может вызвать и «да» — все дело в том, как сказать. Вот три примера.
«Да, я знаю...» Произнося эту фразу, дети чувствуют себя взрослыми. Но если это говорит руководитель, он имеет в виду, что не нуждается в вашем мнении — «и без вас все знает». Это самый верный способ навсегда убить у подчиненных желание высказываться, а заодно — лишить себя возможности почерпнуть много ценного из беседы с ними.
Что касается меня, то я, наоборот, часто говорю: «Нет, я не знаю». Вы удивитесь тому, как эта фраза помогает создании в организации культуры «общего дела».
«И да, и нет...» Эта фраза призвана показать, что вы стремитесь к объективности, а потому учитываете все «за» и «против», но обычно она все только запутывает. Руководитель должен быть уверенным в себе и решительным (что, однако, не имеет ничего общего с нахрапистостью). В недавнем посте консультант по развитию лидерских качеств Скотт Эдингер подчеркивал важность этих черт: «Не потому, что быть уверенным и решительным — хорошо само по себе. А потому, что это ярко высвечивает другие сильные стороны руководителя».
Я не могу не согласиться с ним. Тот, кто уверен в себе, не будет бесконечно менять курс и сбивать с толку подчиненных.
«Да, но...» Я понимаю это так: не все идет как надо, но на то есть особые причины.
Став генеральным директором HCL, я предложил многое изменить в компании. Тогда-то и обнаружились руководители, которые на все отвечали «Да, но...» Они постоянно возражали против новых идей и всегда объясняли, по какой причине они не будут работать. Такие люди препятствуют новому, они никогда не будут рисковать, чтобы как-то изменить жизнь и с подозрением относятся к любым идеям коллег.
Конечно, возможностей «да» так, чтобы ваше «да» подразумевало все, кроме «да», огромное множество. Упомянутые мной три фразы — вершина айсберга, но они отражают — и порождают — нерешительность, которая сегодня разъедает сами основы лидерства. Вы согласны?