Режим офисной свободы | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Режим офисной свободы

Каумуди Мисра , Патрисия Геттингс , Эллен Эрнст Коссек
Режим офисной свободы
Joerg Glaescher

Пока организации методом проб и ошибок пытаются выстроить рабочий процесс в непредсказуемых условиях пандемии, и начальники, и подчиненные много говорят о том, что режим и условия работы нельзя прописывать абсолютно жестко. Но что означает гибкость на практике? И как узнать, что конкретно она дает команде и организации в целом?

Авторы этой статьи — ученые, изучающие реалии гибких условий в компаниях всех видов: от профессиональных услуг и ИТ-фирм до больниц, розничных магазинов и производств. Мы опросили руководителей, стремятся ли они сделать условия менее жесткими — и если да, то как именно. Вот несколько типичных ответов.

Я отпускаю сотрудников в спортзал в обеденное время и позволяю им посещать учебные курсы, меняя их графики.

Если у человека заболел или попал в аварию член семьи, он без проблем может уйти с работы.

Наши отделы укомплектованы и регламентированы так, что нет возможностей для гибкого графика.

Мне часто приходится назначать общие встречи в Zoom по пятницам в 6 вечера: у ключевых сотрудников остальное время забито.

У нас 8 вариантов графика, а по выходным работать на производственной линии все равно некому. Ситуация аховая. Я не хочу, чтобы из-за этого встало производство.

ИДЕЯ КОРОТКО

Ситуация

Организации осознали, что людям необходимы более свободные условия труда: независимо от должности и характера работы сотрудники хотят и требуют от компаний снятия жестких ограничений в отношении графика, места работы, отпуска и прочего.

Проблема

В большинстве случаев гибкость достигается либо через личные договоренности с начальником, либо через отмену фиксированного режима с презумпцией постоянного присутствия сотрудника онлайн. Оба эти способа деструктивны.

Решение

К внедрению новых условий труда надо подключить самих сотрудников: они должны выразить свои предпочтения и выбирать варианты гибкости. Дело компании — обеспечить единые принципы и дать командам инструменты для управления их графиком.

Наверняка многие слышали подобные ответы. Важно, однако, понять разницу между ними. Первый разумеет под гибкостью особые договоренности для занятий, не связанных с работой. Второй — в случае трудных жизненных обстоятельств. Третий свидетельствует о серьезных препятствиях для любых корректировок режима работы. Четвертый воплощает худший подход к гибкости. Наконец, последний подчеркивает значимость (и нерешенность) фактора гибкости для конкурентоспособности многих типов организаций.

Такое многообразие ответов показывает, что само слово «гибкость» неоднозначно и может использоваться в разных фирмах, отделах и коллективах для разных вещей. Неудивительно, что менеджеры не всегда понимают, в каких условиях сотрудники работают лучше всего. Даже компании, раньше всех начавшие эксперименты с широким использованием гибкого графика (например, IBM и Bank of America), несколько лет назад сделали шаг назад, не увидев в нем пользы для бизнеса.

Тем не менее сейчас, оправляясь от ударов пандемии, все большее число организаций объявляет о планах увеличить разнообразие рабочих графиков — особенно в гибридном режиме. И вот какие причины они в основном приводят. Во-первых, компании считают, что полностью удаленная работа, при которой сотрудник готов трудиться в любое время суток, поможет увеличить его продуктивность. Во-вторых, все чаще работники, особенно миллениалы, грозят уволиться, если им не дадут больше свободы. В-третьих, многие лидеры убеждены, что гибкость приближает нас к идеалу гармонии между работой и личной жизнью.

Все эти мнения свидетельствуют об однобоком взгляде на проблему внедрения гибкого графика в стратегическую и операционную программу бизнеса. Из-за такого упрощения большинство компаний решает лишь часть этой задачи. Для обеспечения гибкости недостаточно разослать комплекты онлайн-инструментов учета, узнать предпочтения людей, купить ПО для выстраивания собственных графиков или нанять консультантов по «фиджитал» (физическое присутствие плюс диджитал). Сейчас много говорят и пишут о том, что гибкая занятость способствует равновесию разных сторон жизни, но исследования одно за другим демонстрируют, что запустить этот подход гораздо проще, чем получить от него хоть какие-то плоды. К тому же лидеры организаций считают, что за условия работы отвечают не они, а служба бонусов и зарплат.

Об авторах

Каумуди Мисра (Kaumudi Misra) — доцент менеджмента в Университете штата Калифорния в Ист-Бэе.

Патрисия Геттингс (Patricia Gettings) — доцент коммуникации в Университете штата Нью-Йорк в Олбани.

Эллен Эрнст Коссек (Ellen Ernst Kossek) — профессор менеджмента в Университете Пердью.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Пятнадцатилетний капитал
Марина Иванющенкова