Корпоративная культура уходит в онлайн | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Корпоративная культура уходит в онлайн

Брайан Эллиотт , Памела Хиндс
Корпоративная культура уходит в онлайн
Tim Robberts/Getty Images

Пандемия вынудила многие организации полностью перейти на удаленный режим работы, и этот опыт оказался более удачным, чем представлялось многим изначально. После кризиса многих работников и компании ожидает гибридная рабочая модель, сочетающая лучшие аспекты удаленной и офисной работы. Адаптация к этой новой модели может казаться несложной в теории, но на практике неизбежно возникнут нюансы. В особенности это касается организационной культуры, и закономерно, что этим вопросом озабочены многие руководители. Как переосмыслить внутренние нормы компании в мире, где офисные ритуалы и церемонии больше недоступны и работники практически не общаются лично друг с другом и с руководителями? Как могут строиться связи, образующие устойчивую внутреннюю культуру, и как ее будут усваивать новые сотрудники? Как изменить внутреннюю культуру в новых условиях, когда часть сотрудников работает в офисе, а другие — удаленно?

Конечно, в удаленном или гибридном режиме культура компании не перестает существовать. Все равно возникают и закрепляются внутренние убеждения и нормы, но они не зависят от систем и рутин, прежде существовавших в офисе. Они больше открыты переменам и подвержены влиянию новых, нерабочих факторов, присутствующих в повседневной жизни сотрудников.

Мы побеседовали с руководителями компаний со всего мира, и они поделились своей тревогой по поводу поддержания и развития организационной культуры при переходе на удаленку. Несмотря на трудности, ведущие компании проводят многообещающие эксперименты, которые позволяют увидеть, как можно укрепить позиции и устойчивость организации в будущем в условиях преимущественно дистанционного или гибридного формата работы. Речь идет не о постепенных изменениях — важно отдавать себе отчет, что культура меняется и развивается даже на удаленке и организациям необходимо уделять немало времени и сил, чтобы сохранить ее или трансформировать в новом направлении. Если не проделать эту основательную работу по переосмыслению внутренней культуры в переходный период, последствия могут быть непредсказуемыми.

Переход к культуре удаленной работы

Исторически офисная среда и взаимодействие в ней являлись ключевыми признаками культуры, которая часто строится на том, как люди ведут себя и одеваются, и усиливается обстановкой, от открытых офисных пространств со столами для настольного тенниса до традиционных офисов с отделкой деревянными панелями и кожаными креслами.

Как развивать и направлять корпоративную культуру, если команда работает дистанционно? Многих руководителей этот вопрос ставит в тупик. Первое препятствие состоит в том, чтобы признать, что культура больше не может формироваться так же, как в офисной моделе работы. Вот несколько примеров компаний, которые сознательно акцентировали важные принципы внутренней культуры при переходе на удаленную работу.

Infosys. По словам президента Infosys Рави Кумара, большое значение в культуре компании имеет клиентоориентированность, но, кроме того, его организация — это сплоченный коллектив сотрудников, одна большая семья. В начале пандемии компания потратила значительные средства, чтобы организовать вывозные авиарейсы для сотрудников и их близких, застрявших в других странах. В Infosys заявили, что не будут сокращать персонал независимо от результатов деятельности компании, то есть рабочие места будут сохранены. Даже после перевода персонала на удаленку в компании укрепляют сильную внутреннюю культуру заботы о благополучии сотрудников и подчеркивают, что команда Infosys — это одна семья.

Alibaba. По словам Чэнь Чжао, возглавляющей в Alibaba подразделение NHCI US Lab, компания перенесла часть инициатив по построению культуры в онлайн. В качестве альтернативы ежегодному празднику Aliday в Alibaba North America организовали удаленное мероприятие по изготовлению лоскутного одеяла — так в компании решили «в каждом офисе увековечить память об этом особенном периоде» и укрепить чувство принадлежности к коллективу.

IBM. Никл Ламоро, директор по кадрам IBM, рассказала, как культура инклюзивности и поощрения инициативы снизу воплотилась в разработанном сотрудниками документе о принципах работы из дома (Work from Home Pledge). Сотрудники взяли на себя обязательства помогать друг другу поддерживать баланс между рабочим и личным временем и, работая удаленно, с пониманием относиться к необходимости уделять время семье и поддерживать социальные связи (виртуально). CEO IBM Арвинд Кришна опубликовал текст этого документа в LinkedIn, чтобы рассказать о ценностях компании. Сотрудники IBM также продемонстрировали приверженность инновациям и принципам инклюзивности, организовав в Slack чат, где все желающие могут предлагать свою помощь в любых необходимых делах. Например, они предлагают купить продукты для родителей коллег или почитать на ночь книжку детям.

В целом организации, успешно адаптировавшиеся к массовому эксперименту по удаленной работе, обновили процессы и критерии в соответствии с тем, как они намерены развивать внутреннюю культуру. Многочисленные исследования свидетельствуют, что, когда мы не рядом, мы не можем полноценно поддерживать значимые связи друг с другом, на расстоянии труднее выработать общее видение ситуации и придерживаться его. Вне общего контекста — в виде невербального общения или даже офисной кухни с определенным набором закусок — сигналы корпоративной культуры теряют силу.

Чтобы противостоять этим сложностям, организации могут посылать другие и более сильные сигналы, находя новые точки соприкосновения. Можно чаще выходить на связь с сотрудниками и ясно говорить о цели и значимости этого общения. Например, организация, которая желает усилить гибкую инновационную культуру, может проводить регулярные творческие мероприятия (например, занятия импровизацией) или демонстрировать инструменты для совместной работы, позволяющие проводить мозговой штурм и рисовать схемы.

Еще одна важнейшая проблема — адаптация новых членов коллектива и их знакомство с культурой компании. До пандемии компания Slack отправляла всех новых сотрудников из США и других стран на неделю в штаб-квартиру в Сан-Франциско, там они проходили обучение и знакомились с руководством. После полного перехода на удаленный режим в марте 2020 года в команду пришло много новых сотрудников, численность персонала увеличилась на 25%, и Slack пришлось коренным образом изменить процесс адаптации, перевести оформление бумаг и занятия в онлайн- и видеоформат и во время интерактивных встреч с лидерами и членами команд делать акцент на обсуждение культурных ценностей и норм.

Лидеры задают тон и направляют культуру

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Гадание на данных
Марина Иванющенкова