Не цепляйтесь за плохую стратегию | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Не цепляйтесь за плохую стратегию

Ниро Сиванатан , Фрик Вермюлен
Не цепляйтесь за плохую стратегию
Иллюстрация: Gustavo Brigante

В конце 1990-х британская HMV была мировым лидером рынка музыки. Основой ее бизнеса были магазины в небольших городах, где покупатели могли просмотреть огромный ассортимент дисков и слушать записи через наушники. Доля рынка компании составляла 40%.

Взлет HMV начался в 1960-х — на волне революции в поп-музыке розница в Лондоне шла вверх. В 1970-х обороты удвоились, а в начале 1980-х компания стала ведущим музыкальным ритейлером страны. В 1986 году у HMV открылись отделения в Ирландии и Канаде, а вскоре и во Франции, США, Германии и Японии. К началу 1990-х число магазинов HMV перевалило за 320, из них около ста — в Британии. В 2002-м компания разместила акции, Лондонская биржа оценила ее в 1 млрд фунтов.

ИДЕЯ КОРОТКО


Проблема
Многие компании слишком долго следуют стратегии, приносившей успех в прошлом, но затем ставшей проигрышной. Это случилось с британской компанией HMV, когда-то занимавшей 40% рынка страны, но через десять с небольшим лет пришедшей к банкротству.

Причины
Исследователи выявили несколько психологических эффектов, приводящих к «эскалации пристрастия»: избегание потерь, неприятие убытков, иллюзия контроля, стремление к завершенности, коллективное неведение и угроза потери идентичности.

Решение
Снизить риск эскалации пристрастия помогут шесть приемов: ввести правила принятия решений; выбрать способ подсчета голосов; защитить инакомыслие; сформулировать альтернативы в явном виде; отделить поборников стратегии от группы, принимающей решение, и наглядно показать будущее разочарование.

Однако уже тогда сотрудники и аналитики стали высказывать сомнения в перспективности модели бизнеса HMV. Поначалу новые технологии — фильмы на DVD и компьютерные игры на CD-ROM — помогали росту прибыли, но потом популярные диски стали продавать в супермаркетах, причем со скидкой, а в 1998 году — в интернет-магазине Amazon. Потом файлы с записями стали просто скачивать, а в 2003 году Apple создала iTunes.

Руководство HMV упрямо следовало старой стратегии. В 2004 году компания открыла двухсотый магазин в Великобритании и стала скупать конкурирующие сетевые магазины, в том числе банкротов. Еще в начале 2002-го рекламный отдел HMV пытался привлечь внимание совета директоров к угрозам: конкуренция со стороны интернет-магазинов, супермаркетов и сервисов скачивания. Однако директор Стив Нотт отнесся к предупреждению свысока: «Никогда не слышал подобной чепухи! Конечно, супермаркеты — это противная колючка на нашем пути, но они не могут с нами конкурировать в сфере серьезной музыки. Что касается прочего, я вообще не вижу никакой угрозы. Загружаемые файлы — мимолетная мода».

Только в 2010 году у HMV появился свой цифровой магазин, но, разумеется, к тому времени поезд уже ушел. В январе 2013-го компания обанкротилась. Ее история — классический пример слишком долгого следования прошлой стратегии. В литературе по менеджменту это называют «эскалацией (нарастанием) пристрастия». Конечно, обанкротиться можно по разным причинам, но практически во всех случаях у бывших отраслевых лидеров свою негативную роль сыграло упрямство. Вспомним подробно описанный провал Nokia. Финская компания слишком долго инвестировала в проприетарную операционную систему, даже когда на мобильном рынке уже доминировали системы Android и iOS.

Если упрямство окрепло, переломить его крайне трудно, но сам риск попадания в эту ловушку можно снизить. Один из авторов статьи (Сиванатан) — как и многие исследователи, изучал психологическую и социологическую подоплеку приверженности прежнему курсу. Мы познакомим вас с данными этих исследований и предложим несколько проверенных организационных правил, помогающих принимать разумные решения. Но сначала рассмотрим причины эскалации пристрастия.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Cтереотипы мышления менеджера
Исмагилова Файруза