Трудный путь по кругу: что нужно знать о круговой бизнес-модели | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Трудный путь по кругу: что нужно знать о круговой бизнес-модели

Аталай Атасу , Люк Ван Вассенхов , Селин Дюма
Трудный путь по кругу: что нужно знать о круговой бизнес-модели
Иллюстрация: Andy Mattern

Легко понять, почему все больше производителей обращают внимание на так называемую «круговую экономику» – ту, в которой компании создают цепочку, способную восстанавливать товар или перерабатывать то, что было затрачено на его создание. Генеральных директоров эта модель привлекает экологичностью, снижением потерь при производстве и более эффективным использованием дорогих ресурсов.

Однако создать круговую бизнес-модель сложно, а применение неправильных методов может дорого обойтись. Давайте рассмотрим пример Interface, компании из Атланты, занимающейся настилом коврового покрытия в коммерческой недвижимости. В 1990-х Рэй Андерсон, ее основатель и гендиректор, заявлял о намерении превратить Intеrface в первую экоустойчивую компанию в мире. Для этого она должна была изменить свою бизнес-модель и перейти от продаж к лизингу. Intеrface запустила программу «Соглашение о бессрочном обслуживании» (СОБО), в соответствии с которой клиент вносил стандартную месячную плату за комплект услуг, в том числе за установку, обслуживание и удаление покрытия. Это позволило не отправлять на свалку использованный ковролин, а перерабатывать, извлекая из него ценное сырье.

Руководство Interface приняло данное беспрецедентное решение, чтобы замкнуть цикл поставки ковролина для коммерческой недвижимости, и приложило огромные усилия для того, чтобы эта инициатива сработала. Interface даже создала в США сеть дистрибуторов коврового покрытия, которые должны были обслуживать клиентов от имени компании. Однако за семь лет упорной работы она приобрела лишь горстку новых заказчиков, готовых заключить лизинговый договор. Подавляющее большинство компаний предпочитали купить ковровое покрытие: поскольку стоимость ухода за ним терялась в бюджетной графе «услуги по уборке», они не видели смысла в том, чтобы платить довольно высокие ежемесячные взносы. Программа СОБО оказалась неконкурентоспособной.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Перспектива круговой (ее еще называют циркулярной) бизнес-модели, в которой использованный продукт восстанавливают либо перерабатывают для повторной продажи, увлекает производственные компании. Мало кто, однако, может вдохнуть жизнь в эту модель.
Почему это происходит
Руководители слишком часто выбирают круговую стратегию без оглядки на свои ресурсы, навыки и ограничения.
Решение
Круговая бизнес-модель зиждется на трех стратегических подходах: сохранение прав собственности на продукт, продление его долговечности и проектирование с расчетом на переработку. Выбирая комбинацию этих подходов, менеджер должен думать о том, насколько легко будет получить обратно использованный товар и переработать продукт: либо целиком, либо его детали, либо материалы. Эти факторы наряду с заложенной в товар ценностью определят, какую выгоду можно будет извлечь, избрав тот или иной путь к циркулярности.

К счастью, на этом история не заканчивается. В 2000 году Interface сфокусировалась уже не на долгосрочном лизинге ковровых покрытий, а на производстве модульной ковровой плитки из экологически чистых материалов — таких, как пригодные для повторного использования нейлоновые волокна и виниловая основа. И оказалось, что при изготовлении новой ковровой плитки предприятия компании выделяют на 75% меньше углерода, чем в среднем по индустрии. Объединив этот сдвиг с переходом к возобновляемой энергии, Interface, согласно ее отчетам, уменьшила свой углеродный след на 69%. В отличие от схемы лизинга, акцент на переработке материалов позволил Interface заняться тем, что получается у нее лучше всего: производить и продавать ковролин.

Опыт Interface показывает, что успех круговой бизнес-модели зависит от многих факторов, и ее следует выбирать в соответствии с навыками и ресурсами компании, а также с ограничениями, наложенными на ее деятельность. Ниже мы расскажем о трех базовых стратегических подходах, применяемых в круговых бизнес-моделях, и предложим инструмент, который поможет производителю выбрать наиболее выгодные для себя. Наши рекомендации основаны на результатах многолетних исследований и консультациях с десятками производителей из разных стран.

ТРИ СТРАТЕГИИ ЗАМКНУТОГО ЦИКЛА

Компании-производители — как те, кто поставляет товары для новой экономики, так и более традиционные, выпускающие, например, одежду и предметы домашнего обихода, — могут создавать самые разные круговые бизнес-модели. Большинство из них представляет собой ту или иную комбинацию трех базовых стратегий.

Сохранение права собственности на товар (СПС). В классической версии этого подхода производитель не продает товар, а сдает в аренду или в лизинг. Таким образом, когда товаром перестают пользоваться, ответственность за него вновь ложится на производителя.

СПС — подходящая стратегия для компаний, которые предлагают сложные товары, обладающие большой включенной стоимостью. Хорошим примером является Xerox, которая уже давно сдает в лизинг свои принтеры и фотокопировальные машины корпоративным клиентам. Данная стратегия требует больших инвестиций в послепродажную поддержку и техобслуживание и, возможно, окажется более дорогостоящей как для самой компании, так и для клиентов, чем стратегия «продать и заменить».

Стратегия СПС работает и в случае более простых товаров, если они относительно дорогие и ими редко пользуются. Например, американские школьники, которые идут на выпускной, уже много десятилетий берут в аренду смокинги, и модель сдачи товара напрокат становится все более распространенной в обществе, в котором очень важен статус. Например, Rent the Runway, работающий по подписке сетевой сервис, сдает напрокат дизайнерскую одежду людям, которым нужен модный костюм для какого-нибудь важного мероприятия. Эта одежда, возможно, не обладает большой внутренней стоимостью, если говорить о стоимости сырья, но ценность ее бренда может быть значительной.

Продление долговечности товара (ПДТ). Компании, применяющие эту стратегию, фокусируются на создании товаров, которые будут служить дольше, что подтолкнет развитие рынка подержанных вещей. Повышенная долговечность может отпугнуть производителей, ведь она позволяет потребителям реже покупать подобный товар. Однако срок службы — ключевой фактор конкурентоспособности и вес­кий аргумент в пользу его премиальной цены: примерами могут служить производитель верхней одежды Patagonia и Miele, выпускающая домашнюю технику класса люкс. Кроме того, ПДТ помогает компаниям сохранить клиентов, не дать им переметнуться к бренду конкурентов. Bosch Power Tools, например, продлевает срок службы подержанных инструментов, проводя восстановительный ремонт, и это позволяет ее изделиям конкурировать с новыми, дешевыми товарами низкого качества от других производителей.

Проектирование с расчетом на переработку (РНП). Компании, выбравшие данную стратегию, изменяют свои товары и производственные процессы таким образом, чтобы максимально повысить утилизируемость материалов, из которых впоследствии производятся новые изделия. Такая стратегия часто связана с созданием партнерств с другими компаниями, обладающими определенной технологической базой, или с теми, кто наиболее эффективно использует эти материалы. Примером может служить шестилетнее партнерство Adidas и Parley for the Oceans: последняя производит текстильное волокно из отходов пластика, а Adidas делает обувь и одежду из этого волокна. Подобное партнерство уменьшает количество пластиковых отходов в мировом океане.

Чтобы выбрать наиболее выгодную для вашей компании комбинацию этих трех базовых стратегий, необходимо ответить на несколько конкретных вопросов. Можете ли вы получить свой товар обратно от потребителя? Можно ли этот товар перевезти? Можно ли его восстановить? Давайте посмотрим, как лучше всего выстроить подобное обсуждение.

МАТРИЦА ЗАМКНУТОГО ЦИКЛА

Круговая бизнес-модель устойчива только в том случае, если есть возможность извлекать повторный доход из товара. Этого можно добиться путем его повторного использования и тем самым в ходе производства тратить меньше на материалы и энергию, либо извлекая из продукта компоненты или материалы, чтобы пустить их на какие-то другие цели. Ценность, вложенная в продукт, необязательно должна быть материального характера: пример с дизайнерской одеждой показывает, что существуют круговые бизнес-модели, в которых ценность почти полностью неосязаема.

В общем, чем выше ценность, заключенная в товаре — в виде репутации бренда, ресурсов, потраченных на его изготовление, или премии, которую потребители готовы заплатить за его экологичность, — тем больше вероятность того, что данный товар удастся включить в круговую бизнес-модель. Ценность, которую производители смогут извлечь из круговой модели, также зависит от внешних факторов, таких как регуляторная среда, уровень развития торговли подержанными товарами или активность рынков сырья и компонентов.

Однако заранее оценить выгодность круговой модели сложно. Gorenje, словенский производитель бытовой техники, попытался сдавать в аренду свои стиральные машины: подобная стратегия выглядит обоснованной, ведь срок службы стиральных машин очень велик, и его можно дополнительно увеличить благодаря тщательному техобслуживанию. Однако клиентам не понравилось, что в течение срока аренды они заплатят больше, чем если бы они приобрели стиральную машину в собственность. При этом услуги, которые они надеялись получить при заключении аренды, стоили дороже, чем Gorenje готов был выделить на техобслуживание.

Для того, чтобы проанализировать жизнеспособность той или иной стратегии, необходимо тщательно оценить ценность товара и расходов, а также провести определенное число экспериментов. Однако руководство компании может прояснить ситуацию, ответив всего на два вопроса.

1. Насколько легко я могу получить свой товар обратно? В Норвегии 97% пластиковых бутылок подвергаются переработке — потому, что норвежцы с большим энтузиазмом относятся к переработке отходов, а также потому, что существует большая, финансируемая государством розничная сеть, занимающаяся сбором бутылок (у нее даже есть автоматы для их приема). Иными словами, в Норвегии есть два элемента, которые позволяют работать цепям обратной поставки: участие людей и инфраструктура. Без них было бы сложно получить доступ к использованным товарам — об этом свидетельствует значительно более низкий процент собранных и переработанных пластиковых бутылок в других странах. Еще один элемент, который следует учесть, — наличие вторичных рынков, а также тех, на которых можно продать извлеченное из них сырье. Потребители неохотно расстаются с использованными товарами, обладающими высокой стоимостью при перепродаже или обмене (такими, как электроинструменты и строительная техника), и по­этому изначальному продавцу будет сложно замкнуть цикл. В таких случаях для получения подержанных товаров понадобятся дорогостоящие программы выкупа или обмена, и именно поэтому компании часто выбирают бизнес-­модель, основанную на лизинге: вернуть товары легче, если они принадлежат вам.

2. Насколько легко извлечь ценность из моего товара? В договоре производитель легко может прописать обязательство потребителя вернуть продавцу товар по истечении срока, но если вещь тяжелая и громоздкая или если в ней содержатся опасные материалы, то перевезти ее сложно, а ремонт обойдется дорого. Например, перевезти стиральную машину гораздо труднее и дороже, чем картридж с чернилами. Кроме того, извлечь ценность труднее, если товар сложно устроен. Современные смартфоны и ноутбуки, например, сложнее разобрать, чем более «грубые», модульные устройства — такие, как настольные компьютеры. Наконец, извлекать из продукта нечто ценное имеет смысл только в том случае, если есть экономически обоснованная возможность вложить то, что вы извлекаете, в другой товар. Если для этого требуется занимающий много времени физический труд, то использованные товары должны обладать высокой остаточной ценностью, чтобы оправдать вложение средств.

Ответив на эти вопросы, вы узнаете, где компания находится в матрице стратегий для создания круговой бизнес-­модели. (см. «Матрица циркулярности».) Давайте рассмот­рим каждый квадрант.

Сложно получить и сложно обработать. Товары в верхнем правом квадранте, возможно, трудно поддаются ремонту или восстановлению после сильного износа. Это исключает вариант продления срока службы, особенно если заключенная в продукте ценность относительно невысока. Кроме того, товары, находящиеся в хорошем состоянии и еще пригодные для использования, могут обладать высокой стоимостью перепродажи на вторичных рынках, и поэтому производителю сложно вернуть их себе. Чтобы предотвратить потерю ценности, заключенной в них, мы советуем производителям подумать о комбинации подходов «проектирование с расчетом на переработку» + «сохранение права собственности на товар».

Этим путем, похоже, движется французский производитель шин Michelin, хотя он и не заявляет об этом. Компания не только решила, что доля переработанных материалов в новых товарах должна составлять 80%, но также приобрела Lehigh Technologies, которая производит экологически чистый порошковый каучук из перемолотых покрышек. Одновременно Michelin переходит на модель СПС на многих рынках B2B, обещая корпоративным клиентам рост эффективности и скидки при аренде шин. Чтобы обеспечить им эти преимущества, подразделения Michelin, занимающиеся лизингом, используют современные информационные технологии. Ее подразделение Effifuel, например, устанавливает в машинах цифровые датчики, которые следят за выбросами углерода, эффективностью использования топлива и другими параметрами. Однако круговая бизнес-модель может оказаться нерентабельной для компании, находящейся в этом квадранте, даже если она производит дорогие товары, содержащие много ценных компонентов. Яркий пример — ветровые турбины: хотя на их создание потрачены огромные средства, из-за их удаленного расположения и размеров их трудно получить обратно, а их состав и комплексная архитектура осложняют извлечение материалов и деталей, которые можно использовать повторно. Вот почему мы видим горы ветровых установок на пустынных свалках.

Легко получить, но сложно переработать. В нижнем правом квадранте находятся товары с относительно низкой встроенной ценностью, такие как ковры, матрасы и спортивная обувь. С одной стороны, их легко перево­зить и при этом невозможно выгодно продать на вторичном рынке, поэтому вполне вероятно, что производитель сможет получить эти товары у потребителя. С другой стороны, их сложно восстановить, а извлечение из них материалов — это комплексный процесс.

В таких случаях для перехода к круговой бизнес-модели нужно изначально ориентироваться на переработку. DSM-Niaga, голландский стартап, основанный в 2014 году, создал полностью пригодный для вторичной переработки матрас, состоящий из шести модулей. Этот матрас легко разобрать, что упрощает уход за ним (например, чехлы можно снять и постирать), а после окончания срока службы изделия его легче переработать. Кроме того, компания выпустила ковры, сделанные из чистого полиэфира, а не из стандартных материалов, которые включают в себя нерастворимый комплекс химикатов, в том числе многие подтвержденные канцерогены. Однородность этого ­ковролина облегчает извлечение материалов и уменьшает расход воды и энергии в ходе производства. Кроме того, новые ковры легче, что упрощает их транспортировку и укладку.

Если у продукта относительно низкая ценность, для создания работающей круговой модели компании, даже самой крупной, возможно, придется искать партнеров. Одним из примеров является уже упоминавшаяся Adidas. Nike, ее главный конкурент, также сотрудничает с партнерами: Nike Grind перерабатывает ношеную спортивную обувь, превращая ее в материалы для совершенно новых товаров, таких как покрытие AstroTurf для спортивных полей и основу для ковролина Future Foam. Мы видим подобные инициативы и в других сферах — от легкой промышленности до электроники.

К продуктам, находящимся в этом квадранте, относятся многие небольшие высокотехнологичные устройства с очень недолгим сроком службы, такие как смартфоны. В них множество деталей и есть токсичные материалы, которые сложно извлечь. Подобные товары легко продаются на вторичном рынке: данная особенность полезна с точки зрения защиты окружающей среды, но она же мешает производителю получить свой товар обратно.

Крупные производители бытовой электроники научились справляться с этой проблемой: в своей индустрии они создают такую «экосистему», которая окружает владельцев устройств барьерами, тем самым облегчая производителям доступ к этим устройствам. Очевидным примером является Apple: потребители покупают, ремонтируют и обменивают свои гаджеты и компьютеры в ее собственных точках, и информация об их использовании тоже принадлежит Apple. Конечно, айфоны и айпады можно легко продать на вторичном рынке, и в обычном случае это затруднило бы производителю доступ к ним, но быстрый выход гаджетов нового поколения и скидки при обмене стимулируют пользователей сдавать старые устройства в обмен на улучшенные.

Наличие экосистемы, облегчающей доступ к товарам, позволяет производителям устройств вкладывать большие средства в РНП. Так, в 2018 году Apple создала «Дейзи» — робота, который разбирает до 200 айфонов в час, чтобы извлекать из них ценные материалы, такие как кобальт, олово и алюминий, необходимые для создания новых деталей телефонов.

Сложно получить, но легко переработать. В верхнем левом квадранте находятся товары, доступ к которым осложняется в процессе их использования. Упаковка для блюд, приготовленных «навынос», например, может содержать материалы, которые легко переработать, но она часто оказывается на свалке, потому что на ней остатки пищи, а их удаление стоит дорого. В таком случае следует выбрать стратегию переработки и сфокусироваться на инфраструктуре для сбора. Австралийский производитель упаковки для пищевых продуктов BioPak не только выпустил полностью биоразлагаемую упаковку, но и создал сервис по компостированию. Более 2 тыс. его отделений по всем районам Австралии и Новой Зеландии сотрудничают с местными компаниями, занимающимися утилизацией отходов. Благодаря этому потребители могут выбрасывать биоразлагаемую упаковку вместе с частицами пищи прямо в бак для органических отходов. BioPak утверждает, что данный сервис на 660 тонн уменьшил количество отходов, которые отправляются на свалку.

По мере того, как растет встроенная ценность товара, все активнее вторичные рынки, на которых его можно продать, а производителю все сложнее получить свой товар обратно. Сохранение прав собственности на продукт решило бы эту проблему, но дело это непростое, даже для компаний, которым, казалось бы, идеально подходит именно эта стратегия. Один производитель стиральных машин, с которым мы работали, отказался от планов давать их в аренду из-за расходов по транспортировке подержанных машин на свое предприятие для ремонта и восстановления. Компании, находящиеся в подобном положении, часто пользуются традиционной стратегией, продавая товар плюс его гарантийное обслуживание.

Чем выше встроенная ценность, тем чаще встречаются комбинации стратегий долговечности и переработки продукта, ведь последняя одновременно облегчает доступ к деталям, которые очень дорого создавать с нуля, и увеличивает доверие потребителей, тем самым повышая уровень участия в программах обмена и восстановления товаров.

Caterpillar, производитель тяжелой техники, продвигает несколько вариантов модели долговечности. Программа Cat Reman предлагает пользователям постепенно менять изношенные детали и компоненты на те, состояние которых маркируется «как новое», чтобы продлить срок службы каждой проданной единицы техники. Компания также создала сервис, благодаря которому клиенты могут вернуть оборудование после окончания его срока службы, чтобы его восстановили до состояния «как новое». На CatUsed.com пользователи могут купить подержанную технику у лицензированных дилеров, и это прекрасный пример того, как компания не дает товарам, обладающим высокой ценностью, ускользнуть от нее на вторичный рынок. Если говорить о СПС, то Cat Financial предлагает различные варианты кредитов и аренды как альтернативу покупке. Caterpillar может применять эти бизнес-модели еще и потому, что удаленно следит за состоянием своих продуктов с помощью цифровых технологий и ИИ — и в случае необходимости может регулировать их удаленно.

Бизнес-модель Xerox включает в себя все три основные круговые стратегии. Ее модель «оплата по факту использования» заставляет отказаться от расточительства и тем самым продлевает срок службы машины, одновременно позволяя Xerox сохранить права собственности на свои товары. Модульная конструкция копировальных машин, большинство которых спроектированы по единому стандарту, соответствует стратегии продления срока службы. Создавая товары нового поколения, Xerox перерабатывает, повторно использует и восстанавливает стандартные детали, одновременно меняя основную технологию формирования изображений, чем еще больше увеличивает срок службы своих товаров. Эти подходы компания сочетает со своей амбициозной программой переработки материалов (РНП): Xerox утверждает, что снизила расход новых ресурсов на несколько сотен тонн в год и что внутренние детали ее техники на 100% состоят из переработанной пластмассы.

Легко получить и легко обработать. Товары в нижнем левом квадранте — это обычно предметы или детали, для которых уже существует отлаженная инфраструктура переработки, как, например, для пластиковых бутылок в Норвегии. К этой категории также относятся многие виды сырья. Например, по данным американской ассоциации производителей алюминия, сейчас используется почти 75% всего произведенного на данный момент алюминия коммерческого качества. В странах, где нет официально инфраструктуры для сбора металла и его возврата производителям, пустующую нишу часто заполняют предприимчивые одиночки, которые собирают выброшенные банки и ненужные алюминиевые предметы, и сдают их в обмен на небольшую сумму денег.

Круговые стратегии, подходящие для данной категории, связаны с расширением и отладкой процессов, которые уже хорошо работают. Например, в США Real Alloy, ведущий производитель вторичного алюминия, экспериментирует, пытаясь минимизировать количество металла, который теряется с промышленными отходами. С другой стороны, норвежская Norsk Hydro, одна из крупнейших алюминиевых компаний мира, пытается решить ту же проблему, снизив количество отходов, образующихся при производстве. Подобные поступательные инновации, связанные со стратегией РНП, могут сделать системы переработки еще более эффективными и прибыльными.

Дорогостоящие продукты, которые легко получить и переработать, идеально подходят для циркулярности, потому что не требуют ни внесения серьезных изменений в бизнес-модель, ни усилий для получения материалов. В данную категорию входят относительно легкие товары, ценность которых заключена в их бренде, а не в функциональности и не в том, из чего они сделаны. Подобные товары дают огромные возможности компаниям, которые только собираются войти в круговую экономику.

Patagonia, например, применила свои знаменитые принципы устойчивости при создании коллекции подержанной одежды для социально ответственных потребителей, запустив в 2017 году программу Patagonia Worn Wear. Клиенты, участвующие в программе, сдают ношеную одежду от Patagonia в обмен на товарный кредит; эту одежду затем чинят и продают на сайте Worn Wear. Недавно была создана еще одна коллекция Patagonia Worn Wear под названием ReCrafted: в нее вошла сшитая вручную одежда, сделанная из сданных покупателями предметов, которые, по мнению компании, уже не подлежали восстановлению. В данном подходе сочетаются элементы стратегий ПДТ и РНП. В точке пересечения этих стратегий характеристика «как новое» становится коммерчески привлекательным качеством, позволяя Patagonia воспользоваться своими производственными мощностями и одновременно улучшить репутацию своего бренда.

Матрица циркулярности не гарантирует переход к экономике замкнутого цикла ни одной компании. Успех или неудача применения круговой бизнес-модели сильно зависят от восприимчивости руководителей, их приверженности экологическим принципам и от желания менеджеров всех уровней изменяться и адаптироваться к ситуации. Более того, выбранное вами направление будет меняться по мере того, как вы получаете дополнительные навыки, и по мере того, как технологии и законы устраняют существующие ограничения или создают новые. Но данная матрица поможет вам выбрать стратегию, которая в наибольшей мере соответствует ресурсам и навыкам вашей компании, а также конъюнктуре рынка.

Об авторах

Аталай Атасу (Atalay Atasu) — профессор управления технологиями и производством, заведующий кафедрой устойчивого развития insead.

Селин Дюма (Céline Dumas) — старший менеджер по производству и устойчивости accenture france. Люк Ван Вассенхов (Luk N. Van Wassenhove) — профессор управления производством  и глава гуманитарной исследовательской группы и инициативы по устойчивому производству insead.

советуем прочитать
Союз мудрости и воли
Елена Евграфова